Que faire pour gérer une équipe de personnes plus agées que soi ?

Question

Je suis un jeune homme de 26 ans qui doit gérer 12 personnes dont la moyenne d'age est 29 ans.

Answer 1

Sincèrement un seul mot : l'exemple.
Travailler beaucoup, être assidu, ponctuel, à l'écoute une main de fer dans un gant de velours.
Surtout si vous êtes nouveau, tous les regard vont être sur vous chaque heure, alors travailler durement...Vous gagnerai en crédibilité, en estime et en respect....le reste suivra.
Bon vent ! bonne route !
PS vous pouvez faire de l'empathie, ça aide à comprendre les gens.

Answer 2

salut mon frère, pour ta question je t'envoie ceci. s'il te plait prends le soin de le lire et tu comprendra. tu peux meme l'imprimer pour l'avenir.


Des jeunes pour diriger des vieux ? Jusqu’à présent réservée aux « hauts potentiels » promis à des carrières fulgurantes, cette configuration va devenir courante, y compris dans des entreprises qui ont l’habitude de la promotion à l’ancienneté. C’est l’un des effets indirects du papy-boom. Directeur des études à Entreprise & Personnel, Nicolas Flamant parle d’appel d’air : « Les papys-boomers vont partir dans les années qui viennent. Même modérés par l’allongement des carrières, le retournement démographique et la fin de la progression hiérarchique à l’ancienneté amèneront un nombre croissant de jeunes à diriger des personnes plus âgées. » Autant s’y préparer. Car diriger des salariés qui peuvent avoir l’âge de ses parents est une affaire psychologiquement délicate. 1 - Observer la culture maison de l’entreprise Avant même d’accepter ce genre de promotion, mieux vaut analyser l’environnement de votre entreprise. Comme l’explique Elisabeth Nivert, conseil en carrière, « assurez-vous que vous répondez par un triple oui aux questions suivantes : “Le fait de diriger des gens plus âgés que soi fait-il partie de la culture de l’entreprise ?”, “Ce poste correspond-il à votre stratégie personnelle de carrière ?”, “Y a-t-il entre vous et l’équipe reconnaissance réciproque de la plus-value apportée au service par ce changement ?” » Observer la culture maison est important. Si votre promotion est une anomalie par rapport à la tradition, le risque est réel de vous voir confier des gens plus âgés pour vous mettre en difficulté, ou pour démontrer l’inefficacité du service. En vous assurant que les personnes de l’équipe sont convaincues de l’intérêt de votre venue, la question de l’âge ne se posera plus. 2 - Lutter contre le syndrome de l’imposteur C’est souvent la première angoisse du jeune manager : « Suis-je légitime à ce poste, avec ma faible expérience ? » Nathalie Esnault, consultante à la Cegos, se souvient d’un cadre qu’elle a suivi lors d’un stage : « Il encadrait des personnes plus âgées et plus compétentes que lui dans certains domaines et avait du mal à faire passer ses consignes. Je lui ai expliqué qu’un manager n’est ni le plus expert ni le plus compétent. Il est là pour tirer le meilleur de chacun et doit avoir des qualités d’organisation et de relation à l’autre. » Stéphane, 28 ans, l’a vite intégré. Responsable d’un service EDF en région, il encadre 42 personnes, dont 39 plus âgées que lui. A son arrivée, il y a un an, il était gêné par son manque d’expertise. « Mais je me suis rendu compte que je n’aurais jamais leurs connaissances acquises en vingt ans , explique-t-il. Et puis j’avais tellement de travail sur le budget et les ressources humaines que j’ai vite compris qu’on n’attendait pas de moi des savoirs techniques. » Etre un jeune chef permet même de jouer au candide. Directrice régionale Limousin-Poitou-Charentes (2 600 personnes) à France Télécom, Mari-Noëlle Jego-Laveissière encadre, à 37 ans, un comité de direction composé de 8 personnes plus âgées qu’elle : « Le fait d’être plus jeune me permet de poser des questions plus facilement. J’apporte une curiosité, parfois de vraies remises en question. Et s’appuyer sur des compétences fortes n’empêche pas de tenir clairement son rôle de manager. » 3 - Eviter de jouer au petit chef Le fait de jouer au caporal ne compensera jamais votre manque de confiance. Bien au contraire, il aggravera la perception négative de vos troupes. Depuis cinq ans, Damien, 30 ans, ancien élève d’une école d’ingénieurs, est conducteur de travaux sur des chantiers. Il encadre 30 ouvriers portugais, tous plus âgés que lui. Il a vite compris sur le terrain qu’un « petit jeunot » ne pouvait pas « faire sa loi » et opté pour la méthode douce. « J’ai essayé d’aborder les “compagnons” avec beaucoup d’humilité , d’instaurer une relation de confiance , raconte-t-il. Si quelqu’un fait une erreur sur un chantier, je lui explique mon choix, je ne lui annonce pas : “c’est comme ça, pas autrement.” » Nathalie Esnault, de la Cegos, le rappelle : « Le plus important, c’est de valoriser les personnes plus âgées. » Comme les autres, d’ailleurs. 4 - Se défaire des relations enfant-parent Un des écueils classiques dans la relation jeune manager-senior est le risque de la voir se transformer en rapport enfant-parent. Lorsque l’inconscient du manager a 5 ans et un biberon dans la main, le problème d’autorité est flagrant. Selon Anne-Dominique Chauvin, coach à Paris, il faut alors travailler sur la vision qu’a la personne des seniors : « Je dois permettre à la personne de comprendre dans quel état elle se met face à un senior. Peut-être a-t-elle l’impression de manager son père. Si son père était autoritaire, elle se retrouve dans une position d’enfant. » Le décryptage de la situation amène souvent la personne à prendre conscience de son attitude et à la modifier. 5 - Faire face à la démotivation Qui dit senior dit souvent salarié découragé ou à remotiver. Quand Paul est arrivé, plein d’entrain, pour prendre son premier poste de manager au sein d’une grande entreprise financière, le choc a été rude. Ses deux salariés étaient respectivement âgés de 47 et de 58 ans, lui n’en avait que 32. Personne ne l’avait prévenu. « Là, j’ai eu super peur. Peur qu’ils soient démotivés. D’ailleurs, c’était le cas. » Au premier face-à-face, l’un des deux lui a expliqué que son premier objectif était d’atteindre l’âge de la retraite, l’autre, de respecter strictement ses horaires. C’est en leur donnant du travail alors qu’ils se la coulaient douce et en leur faisant confiance dans leurs domaines d’expertise que Paul les a remotivés. Comme le rappelle Nicolas Flamant, à Entreprise & Personnel, « les conflits entre générations viennent souvent du fait que l’entreprise n’associe pas assez les seniors, ou qu’elle ne leur propose plus ni formation ni promotion dès 45 ans. » Si votre entreprise ne souffre d’aucun de ces symptômes, rassurez-vous, ils seront aussi motivés que vous. Sinon, reposez-vous la question du « triple oui » avant de sauter le pas.


Des jeunes pour diriger des vieux ? Jusqu’à présent réservée aux « hauts potentiels » promis à des carrières fulgurantes, cette configuration va devenir courante, y compris dans des entreprises qui ont l’habitude de la promotion à l’ancienneté. C’est l’un des effets indirects du papy-boom. Directeur des études à Entreprise & Personnel, Nicolas Flamant parle d’appel d’air : « Les papys-boomers vont partir dans les années qui viennent. Même modérés par l’allongement des carrières, le retournement démographique et la fin de la progression hiérarchique à l’ancienneté amèneront un nombre croissant de jeunes à diriger des personnes plus âgées. » Autant s’y préparer. Car diriger des salariés qui peuvent avoir l’âge de ses parents est une affaire psychologiquement délicate. 1 - Observer la culture maison de l’entreprise Avant même d’accepter ce genre de promotion, mieux vaut analyser l’environnement de votre entreprise.
Comme l’explique Elisabeth Nivert, conseil en carrière, « assurez-vous que vous répondez par un triple oui aux questions suivantes : “Le fait de diriger des gens plus âgés que soi fait-il partie de la culture de l’entreprise ?”, “Ce poste correspond-il à votre stratégie personnelle de carrière ?”, “Y a-t-il entre vous et l’équipe reconnaissance réciproque de la plus-value apportée au service par ce changement ?” » Observer la culture maison est important. Si votre promotion est une anomalie par rapport à la tradition, le risque est réel de vous voir confier des gens plus âgés pour vous mettre en difficulté, ou pour démontrer l’inefficacité du service. En vous assurant que les personnes de l’équipe sont convaincues de l’intérêt de votre venue, la question de l’âge ne se posera plus. 2 - Lutter contre le syndrome de l’imposteur C’est souvent la première angoisse du jeune manager : « Suis-je légitime à ce poste, avec ma faible expérience ? » Nathalie Esnault, consultante à la Cegos, se souvient d’un cadre qu’elle a suivi lors d’un stage : « Il encadrait des personnes plus âgées et plus compétentes que lui dans certains domaines et avait du mal à faire passer ses consignes. Je lui ai expliqué qu’un manager n’est ni le plus expert ni le plus compétent. Il est là pour tirer le meilleur de chacun et doit avoir des qualités d’organisation et de relation à l’autre. » Stéphane, 28 ans, l’a vite intégré. Responsable d’un service EDF en région, il encadre 42 personnes, dont 39 plus âgées que lui. A son arrivée, il y a un an, il était gêné par son manque d’expertise. « Mais je me suis rendu compte que je n’aurais jamais leurs connaissances acquises en vingt ans , explique-t-il. Et puis j’avais tellement de travail sur le budget et les ressources humaines que j’ai vite compris qu’on n’attendait pas de moi des savoirs techniques. » Etre un jeune chef permet même de jouer au candide. Directrice régionale Limousin-Poitou-Charentes (2 600 personnes) à France Télécom, Mari-Noëlle Jego-Laveissière encadre, à 37 ans, un comité de direction composé de 8 personnes plus âgées qu’elle : « Le fait d’être plus jeune me permet de poser des questions plus facilement. J’apporte une curiosité, parfois de vraies remises en question. Et s’appuyer sur des compétences fortes n’empêche pas de tenir clairement son rôle de manager. » 3 - Eviter de jouer au petit chef Le fait de jouer au caporal ne compensera jamais votre manque de confiance. Bien au contraire, il aggravera la perception négative de vos troupes. Depuis cinq ans, Damien, 30 ans, ancien élève d’une école d’ingénieurs, est conducteur de travaux sur des chantiers. Il encadre 30 ouvriers portugais, tous plus âgés que lui. Il a vite compris sur le terrain qu’un « petit jeunot » ne pouvait pas « faire sa loi » et opté pour la méthode douce. « J’ai essayé d’aborder les “compagnons” avec beaucoup d’humilité , d’instaurer une relation de confiance , raconte-t-il. Si quelqu’un fait une erreur sur un chantier, je lui explique mon choix, je ne lui annonce pas : “c’est comme ça, pas autrement.” » Nathalie Esnault, de la Cegos, le rappelle : « Le plus important, c’est de valoriser les personnes plus âgées. » Comme les autres, d’ailleurs. 4 - Se défaire des relations enfant-parent Un des écueils classiques dans la relation jeune manager-senior est le risque de la voir se transformer en rapport enfant-parent. Lorsque l’inconscient du manager a 5 ans et un biberon dans la main, le problème d’autorité est flagrant. Selon Anne-Dominique Chauvin, coach à Paris, il faut alors travailler sur la vision qu’a la personne des seniors : « Je dois permettre à la personne de comprendre dans quel état elle se met face à un senior. Peut-être a-t-elle l’impression de manager son père. Si son père était autoritaire, elle se retrouve dans une position d’enfant. » Le décryptage de la situation amène souvent la personne à prendre conscience de son attitude et à la modifier. 5 - Faire face à la démotivation Qui dit senior dit souvent salarié découragé ou à remotiver. Quand Paul est arrivé, plein d’entrain, pour prendre son premier poste de manager au sein d’une grande entreprise financière, le choc a été rude. Ses deux salariés étaient respectivement âgés de 47 et de 58 ans, lui n’en avait que 32. Personne ne l’avait prévenu. « Là, j’ai eu super peur. Peur qu’ils soient démotivés. D’ailleurs, c’était le cas. » Au premier face-à-face, l’un des deux lui a expliqué que son premier objectif était d’atteindre l’âge de la retraite, l’autre, de respecter strictement ses horaires. C’est en leur donnant du travail alors qu’ils se la coulaient douce et en leur faisant confiance dans leurs domaines d’expertise que Paul les a remotivés. Comme le rappelle Nicolas Flamant, à Entreprise & Personnel, « les conflits entre générations viennent souvent du fait que l’entreprise n’associe pas assez les seniors, ou qu’elle ne leur propose plus ni formation ni promotion dès 45 ans. » Si votre entreprise ne souffre d’aucun de ces symptômes, rassurez-vous, ils seront aussi motivés que vous. Sinon, reposez-vous la question du « triple oui » avant de sauter le pas.

Answer 3

Ça dépend s'ils sont diplômes en principe tu n'aura pas un grand problème avec eux , par contre s'ils ne les sont pas peut être il y aura des petits problèmes mais il faut essayer de les comprendre tant que cela n'entrave pas ton travail: le conflit de générations existe partout et dans toutes les structures au monde tu vas le dépasser au fur et à mesure .

Answer 4

Si ils ont que trois ans de plus que toi en moyenne, ça va c'est pas trés compliqué car vous êtes de la même génération.

Sinon pour gérer une équipe, il faut tout d'un bon manager: leadership, rigueur, bon relationnel, écoute, exemplarité etc...

Answer 5

Il faut montrer l'exemple, maîtriser l'information et la diffuser, être proche de ses collaborateurs et se faire reconnaître comme chef. L'âge n'est pas un handicap, il s'agit juste de s'affirmer, et surtout se montrer compétent dans son poste.
Cela ne passe pas forcement par du conflit, il faut mettre les points sur les i, uniquement si c'est nécessaire.

Answer 6

le respect d'abord et d'autres se feront tout seul

Answer 7

respecter les autres et être bon dans son boulot aide à se faire respecter.

Answer 8

je vois pas ou est le problème, soit poli et clair et tu auras pas de problème
a 29 ans ils ont un peu plus d'expérience, écoute les mais si tu dois gérer, et bien décide