J'ai un projet a l'école.. de l'aide pour des idées SVP!?

Question

un projet en «gestion des petites entreprises».. il faut que je commence une entreprise, mais je n'ai pas d'idées originales.. il y t-il quelqu'un qui peut m'aider?

--» Christie: t'aurais tu d'autres idées, tes idées me semble intéressantes, mais un peut trop complexe, je suis seulement au secondaire :) merci pour ton aide!

Answer 1

Définition de l’entreprise : L'entreprise est une unité économique, juridiquement autonome, organisée pour produire des biens ou des services pour le marché.
Fonction : Dans l'optique économique l'entreprise, en tant qu'unité économique, a comme finalité le profit. C'est une évidence. A plus forte raison dans une civilisation, borne, qui ne connaît plus que les valeurs matérielles. Sa santé est mesurée sur l'aune des bénéfices ou du cours de ses actions.
L'entreprise embauche pour accroître ses bénéfices et supprime des emplois pour les mêmes raisons. Sa contribution sociale est réglementée et non bénévole, que l'on parle d'entreprise civique ou non.
Comment alors préserver les emplois ?
Démarche : Dans l'optique économique l'entreprise, en tant qu'unité économique, a comme finalité le profit. C'est une évidence. A plus forte raison dans une civilisation, borne, qui ne connaît plus que les valeurs matérielles. Sa santé est mesurée sur l'aune des bénéfices ou du cours de ses actions.
L'organisation de l'entreprise traditionnelle s'articule autour de l'exercice du pouvoir et de sa répartition. Les tâches sont définies en haut et déléguées vers le bas. Le pouvoir de décider et de contrôler est délégué vers le haut. La structure est forcément hiérarchique. L'information est descendante et perd à chaque étage de sa vitalité. Plus on descend dans l'hiérarchie, moins on sait, moins on s'implique et, par conséquent, plus la manière de travailler est imposée.
Voilà pour la caricature. L'entreprise « taylorienne » fonctionne quand les employés ne jouent pas strictement le jeu. On s'accorde une certaine marge de manoeuvre à l'intérieur de sa fonction. On prend des décisions tout en laissant croire au supérieur que c'est lui qui les a prises. On se tient au courant par radio moquette. On s'évertue à faire remonter certaines informations. Les bonnes nouvelles. Mieux vaut garder les mauvaises pour soi. Dans l'antiquité le porteur de mauvaises nouvelles risquait sa peau. Les propositions prennent souvent la forme de revendications.
Cela marche avec la bonne volonté de tous aussi longtemps que le contexte dans lequel évolue l'entreprise est stable et l'avenir prévisible sur cinq à sept ans. On peut être proactif. Ce n'est plus le cas.
L'organisation de l'entreprise apprenante favorise la proréactivité; le long terme s'exprime dans chaque seconde du présent. La stabilité découle de changements incessants.
Comment promouvoir cette mutation ? Quelques mesures que de grands groupes mettent en place :
•Introduire les outils des nouvelles technologies pour rendre l'information et les données accessibles à tous et faciliter le travail collaboratif. D'ailleurs, à l'heure du web, les secrets d'entreprise se font de plus en plus rare. (Alain Juillet, Monsieur intelligence économique en France, dans le Journal du Management Sept 2004)
•Par les mêmes moyens, assurer que chaque collaborateur – cellule vivante de l'organisme – contribue régulièrement au réseau d'information par l'apport de ses propres connaissances et expériences (ses données personnelles).
•Transformer les fonctions en missions et les décrire en termes de finalité, de responsabilités, d'interactions, de ressources mises à disposition, d'aptitudes et de données à exploiter. Eliminer l'énumération d'activités.
•Intégrer chaque mission dans des projets successifs. De simple rouage, solitaire, l'employé évolue vers le rôle de collaborateur à part entière.
•Optimiser continuellement l'emploi du temps par une répartition judicieuse des activités de production personnelle, de travail collaboratif, d'information et de formation.
L'organisation apprenante ne s'impose pas du haut. Elle ne se décrète pas. La mutation se fait par mimétisme, lentement, au fur et à mesure de l'évolution des mentalités au sujet du pouvoir et par la mise à disposition et l'exploitation d'outils collaboratifs accessibles sans gros investissements. L'information tous azimuts permettent de créer un sentiment de solidarité, d'instantanéité et de simultanéité. Toute activité contribue dans l'immédiat à la finalité actuelle de l'entreprise. Demain est un autre jour.
Conclusion : Le consommateur et donc employé a l'entreprise qu'il mérite. A lui de privilégier l'entreprise qui, dans son propre intérêt, sait préserver l'employabilité de ses collaborateurs et du consommateur.
La mondialisation et la démocratisation de l'information (cf. l'émergence des web bloggers) contribuent à développer un consommateur averti, indépendant et responsable. Les consommateurs représentent une nouvelle classe sociale. Ils sont 1,7 milliard à travers le monde et ils ne cessent de se reproduire. Ces derniers ne se cantonnent plus seulement aux pays industrialisés. Etant donné l'accroissement démographique dans les pays en voie de développement et le fait que l'économie se mondialise, de plus en plus de gens ont les moyens d'acquérir une plus grande diversité de biens et de services qu'auparavant
Pollution de l'environnement naturel, pollution de la société sous forme de chômage, le consommateur dispose des leviers pour la réduire.
L'homme ne change pas sur la base de beaux discours mais sous la contrainte de la nécessité. Les bouleversements qui nous attendent neutraliseront les excès actuels, espérons-le, d'une manière évolutive et non révolutionnaire.
Souhaitons aussi, que l'humanité disposera de suffisamment de leaders qui sauront sortir d'une optique exclusivement économique pour passer d'une notion de survie à celle de vie.

L'analyse économique de l'entreprise a pour but de :
dégager les points forts et les points faibles de l'entreprise choisie, compte tenu de son environnement,
fonder l'évaluation de l'entreprise et l'argumentation qui sera utilisée lors de la négociation,
préciser les actions prioritaires à mener, en exploitant les points forts et en trouvant des remèdes aux points faibles,
vérifier la cohérence entre l'entreprise convoitée et le projet personnel du repreneur.

Ce travail consiste, après avoir réuni les documents nécessaires (cf. récapitulatif Commerce/Artisanat" et récapitulatif PME), à procéder à plusieurs diagnostics :
un diagnostic des moyens de l'entreprise,
un diagnostic de son activité,
un diagnostic financier,
un diagnostic humain,
un diagnostic juridique.
Le repreneur effectuera enfin une synthèse de cette analyse qui lui permettra de mettre en évidence :
les points forts, les points faibles et les points rédhibitoires du projet,
ses potentialités, nouveaux marchés et perspectives d'amélioration.


Le diagnostic des moyens

Quels sont les moyens et outils professionnels dont dispose l'entreprise pour exercer son activité ?
Quels sont les nouveaux moyens qu'il faudra mettre en oeuvre pour développer l'entreprise conformément aux attentes du repreneur ? Quel budget faudra-t-il prévoir ?
Si le repreneur n'est pas lui-même un bon connaisseur de cette dimension technique de l'entreprise, il devra savoir s'attacher les compétences d'un professionnel plus aguerri.

La démarche à suivre est la suivante :

Analyser l'immobilier et l'implantation de l'entreprise : pour certaines activités, et tout particulièrement pour les commerces de proximité, ce point est capital. Il faudra par exemple s'interroger sur :
- l'emplacement,
- les possibilités de stationnement,
- l'état des locaux et les travaux à prévoir,
- les possibilités d'extension, de stockage, ...
- les projets d'urbanisme à long terme et de travaux à court terme de la commune,
- etc.

Analyser le matériel, les installations et équipements de l'entreprise : ce sont les outils de travail de l'entreprise, qui lui permettront de réaliser ses objectifs. Il conviendra donc de :
- contrôler l'état de l'installation électrique, des machines chères,
- s'informer de leur mode de financement, notamment pour isoler les biens acquis en crédit-bail et location financière,
- vérifier la conformité aux normes applicables (hygiène, sécurité).

Analyser les stocks de l'entreprise sous deux angles :
- Le montant des stocks représente autant d'argent à mobiliser pour son financement, sous une forme ou sous une autre (fonds propres, crédit fournisseur, crédit bancaire). Il est donc important de vérifier s'ils sont au "bon niveau" et d'apprécier d'éventuelles fluctuations importantes au cours de l'année (typiques dans le commerce).
- Le prix payé pour l'entreprise inclut généralement les stocks. Il est donc normal d'en vérifier la valeur, notamment en identifiant les références du stock qui "tourne" peu ou qui est obsolète. Un bon critère consiste à identifier le chiffre d'affaires réalisé référence par référence (lorsque c'est possible) et d'en déduire le temps nécessaire pour l'écouler.
Dans les transactions de fonds de commerces, les stocks sont valorisés à part . Il faut penser :
- à le faire de façon contradictoire,
- à valoriser les éléments qui le composent en tenant compte du prix que l'on pense réellement en tirer puis en en déduisant une valeur "magasin" (prise en compte de la TVA et application d'un multiple classique), sans prendre en considération leur valeur historique (comptable).

Analyser l'organisation de la gestion et de la production et surtout de la vente : le repreneur doit avoir une vision très précise du "qui fait quoi", qui assure la gestion de l'entreprise, qui traite des achats, qui produit, qui gère les problèmes informatiques, qui est en relation avec le personnel, et surtout qui génère le chiffre d'affaires en sus du chef d'entreprise (salariés, représentants multicartes, distributeurs, etc.)

Analyser les autres moyens de l'entreprise : marques, brevets, licences, ...

Etablir une synthèse de ce diagnostic pour évaluer l'ensemble des moyens et identifier les causes de "manque de moyens".

Prévoir les actions correctives, les investissements à réaliser et le calendrier de ces investissements : immédiatement, sous quelques mois ou dans deux à trois ans.


Le diagnostic de l'activité

Quel est le potentiel du marché sur lequel évolue l'entreprise ?
Quel est le potentiel de l'entreprise ?
Est-elle compétitive ?
Trouver des réponses à ces questions est indispensable pour mesurer l'opportunité de reprendre ou non l'entreprise.

La démarche à suivre est la suivante :

Evaluer le marché de l'entreprise, c'est à dire l'environnement dans lequel évolue l'entreprise, où se rencontrent l'offre et la demande (l'entreprise, ses concurrents et la clientèle). S'agit-il d'un marché en pleine expansion, d'un marché vieillissant ? Y a t il des risques de nouveaux entrants ? Y a t il des risques d'évolutions règlementaires majeurs ?

Etudier le chiffre d'affaires, son évolution, sa répartition par client et par produit sur plusieurs années : il est fondamental de mesurer le degré de concentration de la clientèle, sa fidélité et le rythme de son renouvellement. C'est un critère majeur d'évaluation d'une affaire par les banques : il doit bien y avoir une raison à cela...

Comparer les résultats de l'entreprise avec les indicateurs économique du marché et avec les objectifs commerciaux que s'était fixés l'entreprise.

Analyser les produits ou services proposés, en identifiant notamment les produits phares, ceux qui se vendent bien et contribuent fortement à la marge bénéficiaire.
Analyser les prix, pour vérifier s'ils se situent au bon niveau. Comprendre la façon dont ils ont été fixés permet de trouver des solutions souvent simples en cas de prix jugés trop élevés.

Analyser les réseaux de distribution, leur performance et leur coût : sont-ils bien adaptés à la clientèle ciblée et aux contraintes de l'entreprise ?

Analyser la force de vente (s'il en existe une) : c'est très important surtout si l'entreprise est petite. Un mauvais vendeur, ou une force de vente inadaptée représente un risque très important pour une entreprise.

Identifier les actions de communication et de promotion mises en oeuvre par l'entreprise et en mesurer le retour sur investissement, si cela est possible.

Etablir une synthèse de ce diagnostic pour évaluer les points forts et les points faibles de l'entreprise ainsi que les opportunités et menaces du marché.

Prévoir les actions correctives.


Le diagnostic financier

L'activité de l'entreprise durant les dernières années a-t-elle donné toute satisfaction ? L'entreprise est-elle rentable ? D'où provient sa rentabilité ? Pourra-t-elle assurer un revenu au repreneur correspondant à ses aspirations ? Pourra-t-elle supporter les charges de remboursement de crédit découlant de son rachat ? Ce sont des questions fondamentales auxquelles le repreneur devra répondre en effectuant un diagnostic financier complet.
Ce diagnostic doit lui permettre d'avoir l'intime conviction que l'entreprise, sur la base des performances financières passées, peut faire l'objet d'un plan de reprise réaliste.

La démarche à suivre est la suivante :

Examiner la rentabilité de l'entreprise sur les trois dernières années (voire plus s'il s'agit d'une PME/PMI).
Le repreneur va comparer l'évolution des ventes (ou de la production) à l'évolution des différents postes de charges.
S'il constate qu'un poste de charges a eu une progression supérieure au chiffre d'affaires, il devra en rechercher les raisons et définir les moyens d'y remédier. L'analyse détaillée du chiffre d'affaires réalisée lors du diagnostic de l'activité servira à identifier les produits/clients/services qui sont les gros contributeurs de rentabilité.

Analyser le "point mort prévisionnel", qui correspond au chiffre d'affaires à réaliser pour que l'entreprise équilibre ses charges avec ses profits.

Analyser le besoin en fonds de roulement (BFR), qui représente un élément très important pour le repreneur car :
- il se traduit, au quotidien, par des besoins de trésorerie auxquels l'entreprise doit pouvoir faire face,
- il représente un besoin de financement que les banquiers n'aiment généralement pas financer...
Le BFR correspond à l'argent dont l'entreprise doit disposer en permanence pour que l'activité courante puisse être assumée normalement. Par exemple, si l'entreprise accorde des délais de paiement à ses clients, elle doit pouvoir financer ce crédit.

Effectuer une analyse financière empirique, en procédant à un examen critique de différents points en lien direct avec la santé financière de l'entreprise.
Cette approche consiste, pour le repreneur, à se poser des questions de bon sens :
- Quel est le niveau réel de revenus du dirigeant (et des membres de sa famille qui travaillent avec lui) généré par l'entreprise ?
- Comment l'activité est-elle financée ? Le recours au crédit bancaire ou au crédit fournisseurs est-il raisonnable ?
- Le dirigeant est-il le financeur indirect de son entreprise ?
- Comment les investissements ont-ils été financés ?
- etc.

Comparer les ratios avec ceux de la profession.

Etablir une synthèse de ce diagnostic pour bien cerner la rentabilité de l'entreprise et son évolution au cours des dernières années et pour porter un jugement sur sa pérennité et sa solvabilité.

Prévoir les actions correctives.


Le diagnostic humain
Le départ du ou des dirigeants actuels risque-t-il de mettre en péril le fonctionnement à venir de l'entreprise ? Les salariés-clés de l'entreprise, détenteurs du savoir-faire ou de relations importantes, suivront-ils le repreneur ? Ne risquent-t-ils pas de partir et de créer leur propre activité concurrente ? Seront-ils prêts à changer leurs habitudes pour s'adapter à une nouvelle organisation, à de nouveaux objectifs ? Certains salariés sont-ils proches de la retraite ? Quel est le niveau des rémunérations ?

Ce diagnostic humain est très important. Il porte sur deux éléments :

La personnalité et le professionnalisme du cédant : le bon fonctionnement (et la bonne santé) de l'entreprise repose-t-il sur ses épaules ? Quelles sont ses motivations, son savoir-faire, son charisme ? Quels sont les risques liés à son départ ? Sera-t-il prêt à appuyer le repreneur pendant la phase de "prise en mains" de l'entreprise ?

Les salariés de l'entreprise : quel est le rôle et le niveau de responsabilités de chaque salarié ? Existe-t-il des écarts entre l'organisation prévue de l'entreprise (définie dans l'organigramme, dans les définitions de fonctions, les contrats de travail, ...) et l'organisation réelle ? Quelle est la situation de chaque collaborateur (ancienneté, parcours antérieur, savoir-faire, avantages acquis, etc.)
Le repreneur doit être conscient qu'en reprenant l'entreprise, il reprend également les contrats de travail. Il s'agit d'une règle d'ordre public (article L122-12 al 2 du code du travail) à laquelle il est impossible de déroger.



Le diagnostic juridique

La reprise d'une entreprise entraîne automatiquement le transfert des éléments nécessaires à l'exercice de l'activité, y compris ses contrats. Les aspects juridiques sont omniprésents et touchent toutes les fonctions de l'entreprise. Le non respect de certaines obligations peut avoir des conséquences graves pour l'entreprise. Le diagnostic juridique est donc un exercice très important, mais délicat à réaliser. Même s'il est recommandé au repreneur de prendre par lui même connaissance des contrats et des clauses essentielles, l'assistance d'un conseil est souvent recommandé.

Le diagnostic portera, en dehors des contrats de travail, sur :

Les contrats de location, et notamment le bail de l'entreprise : sa durée, le montant et les conditions de paiement et de réévaluation du loyer, les obligations contractuelles en matière de travaux, la destination des lieux, les conditions d'exercice de l'activité et les modalités de cession.

Les contrats d'assurances: contrats en cours, sinistres survenus, risques non couverts,
La règlementation de l'activité : respect des conditions d'exercice, demande d'autorisations à renouveler ou à reconduire, label, norme, ...

Les titres de propriété du matériel, des immeubles, des brevets, des marques... Le repreneur devra notamment vérifier que les biens immobiliers ne sont pas grevés de servitudes.

Les contrats conclus avec les clients, fournisseurs, sous-traitants et notamment leurs conditions de résiliation ou de renégociation,...

Les difficultés, litiges et procès en cours ou prévisibles, en évaluant leurs conséquences pécuniaires, ...

Les obligations sociales et fiscales : sont-elles bien remplies ? Y a-t-il des risques de redressements fiscaux ? A quelle date a eu lieu le dernier contrôle fiscal ?

Les avals, cautions et garanties données par l'entreprise, et par le dirigeant.

Les conditions bancaires et les contrats des crédits en cours

Et, s'il s'agit d'une société, l'organisation juridique de la structure, les conditions de cession des titres sociaux, d'agrément de nouvel actionnaire ou porteur de part, ou d'augmentation de capital.

Answer 2

Tu peux miser sur le commerce équitable ou le bio il n'y a pas encore trop d'entreprises qui font ça (à ma connaissance vérifie quand même) ça a le vent en poupe et pour la clientèle c'est pas trop difficile puisqu'il y a eut beaucoup de pub dessus ils sont déjà informés pour la plupart tu peux faire aussi un café littéraire avec comme base le commerce équitable ou quelque chose qui concerne les personnes qui ont un handicap comme par exemple le resto à paris "dans le noir" tu manges dans le noir total pour faire comme si on était aveugle!

Answer 3

Ce qui marche à mort ces derniers temps, ce sont les services à la personne.
Ou autrement, pourquoi pas de la distribution d'objets artisanaux étrangers, ou simplement d'art?
C'est pas une bonne idée, ça, qqch en rapport avec l'art?
Mais en fait la réponse dépend de plein de choses, combien de personnes êtes vous pour monter ce projet? Quels sont les secteurs qui vous intéressent? Que vont faire les autres élèves de ta promo?
Si tu peux un peu répondre à ces questions, j'aurais sans doute d'autres idées.
Bises!

Answer 4

J'ai fait l'option création d'entreprise lors de ma derniere année en école de commerce, l'année derniere, et on a eu 14.
Nous on avait pensé a créer un site de recrutement inversé sur internet! Ca existe, mais ce n'est pas le plus développé actuellement!
Sinon il y a des gens qui avaient fait des trucs bien sympa aussi ds mon td: Des bornes touristiques interactives ds paris...
Si t'as besoin de précisions n'hesites pas!






A si tu en est encore dans le secondaire, c'est sur que ca ne sera pas aussi développé!
Alors peut etre que tu peux penser a quelque chose de déja fait, mais qui se fait beaucoup pour les petites entreprises:
Ouvrir un restaurant par exemple, ca demande moins de travaille quant au Business Plan, car ca a deja été fait, mais tu peux rendre le projet tres original: Un bar a tapas (meme s'il en existe beaucoup a Paris, peut etre qu'il y en a moins la ou tu vis.. et c'est tres apprécié!)

Ou tu peux faire un salon de thé a l'ancienne... C'est tres a la mode! Tout ce qui est ds la restauration sera peut etre plus facile!

Si tu ne veux pas faire ds le service, tu n'as qu'a dire que tu veux commercialiser des produits (a toi d'avoir une idée) en voici quelques unes: un oreiller qui vibre pour le réveille ou autres gadgets...
Le service demande parfois moins d'investissement de capital car tu n'as pas besoin de trouver d'industriel pour faire tes produits!

Je pense que si tu présente un projet de restauration original, et que tu le prépares bien, tu peux avoir une excellente note!
Bon courage
et si tu veux je peux te donner d'autres précisions...

Answer 5

En corse il on fait un magasin il on récolter de la boufée il devait savoir la gére et fair tout plein de truc et apré il on tout donée au Resto de Coeur