中華汽車e化前後的差異性...20點

Question

請問一下中華汽車實施e化前與e化後有什麼明顯不同的地方?各有什麼利與弊?

1997年之前和之後各有什麼變化?

使用什麼方案來解決問題?

Answer 1

1.自主規劃 委外設計


中華汽車是國內企業e化的「模範生」，包括PDVC（生產資料價值鏈控制系統）、PDM（產品資料管理系統）與ERP（企業資源規劃）等企業e化專案都已相繼成功，因此，決定要做知識管理系統後，負責推動的成員和各單位主管都做了不少e化前的功課。因為知識管理系統非常強調使用者導向，因此，和使用者充分溝通就顯得很重要。在每個星期的知識管理系統需求和建議會議中，各部門代表都很努力地提出自己部門的想法，「就連輸入搜尋引擎的關鍵字定義，部門間都會有好幾種解讀方式。」，不過也因為有充分的溝通和協調，使得系統在導入時省去不少麻煩。「意藍科技」是負責中華汽車知識管理系統導入和程式設計的廠商。


2.知識管理系統總動員


除了導入的前置作業充足，中華汽車全體員工的配合，更是導入工作成功的主要因素。「你需要的是參與，而非觀望。」在中華汽車各廠區，從餐廳、走廊，到各單位的辦公室，都可看到印有管理學大師彼得‧杜拉克名言的海報，提醒大家重視知識管理。企業導入知識管理系統，若缺少人的配合，將會卡在最重要的知識分享環節。從中華汽車決定全面導入知識管理系統的那一天起，一股「知識管理系統熱」就迅速在中華汽車內蔓延；從滿佈的海報、電子郵件到內部刊物，以及各部門主管的宣導都在談。更有一名中華汽車員工笑著表示說「完全就是『KM環繞在你身邊』的感覺。」。中華汽車「地毯式」的宣導，是希望達到耳濡目染的效果。透過頻繁且柔性的教育式宣導，會比政策性的「硬推」來得有效，「說道理而不是下命令，才能讓制度長久發展。」任何政策的推展，都怕「不知、不能、不願」，而當員工都「知道」知識管理，而且被告知每個人都「有能力」知識管理後，就有人「願意」去做；而對於不願意的人，公司除了不斷宣達長官推動的決心外，也會明訂一套獎賞措施。


3.高層宣示決心


02年1月初，中華汽車內部舉辦「2002年知識管理全面推廣啟動會議」會中，再次宣示推動知識管理系統的決心，並與尚未正式使用知識管理系統的12個單位主管在「矢志達成核心知識管理之願景」宣示書上簽名，再次展現高層對知識管理系統的重視。企業領導人一再展現對知識管理系統的支持，員工當然沒有藉口推託。啟動會議結束沒幾天，知識發展課就接到各部門的來電，希望儘快派人到部門內舉辦「知識管理系統說明會」。目前中華汽車知識管理系統的推行方式主要是採取認養制度，8個先導部門到各自認養的單位內舉辦知識管理系統的使用說明會。參與知識管理系統，不僅為公司留存知識資產，更可在分享過程中，為自己增值。以這個訴求「如果把公司的生產線拿掉，你還有沒有價值？」，讓員工瞭解這個道理後，自然認同推動知識管理系統的理念。


4.知識分享有獎


德儀的經驗說明，要每個人主動分享，建立一套獎賞制度很重要。德儀在1996年時，在集團內部更創立了一個獎項「不是我們發明的，但我們樂意採用」獎（Not Invented Here , But I Did It Any Anyway），獲獎者可在全集團的年度「分享博覽會」（ShareFair）上領獎，讓受獎者在這一年都會很有面子，而且，更能因此在半導體業界大大露臉。在中華汽車的知識管理系統系統設計上，有積點計分的程式，對經常提供知識、以及被同事下載使用的，系統都會自動累積計分，使得員工樂於分享自身獨特的內隱知識。


5.只有專業 沒有階級


知識發展課課長說「我們最大的特色，就是將工作管理與知識管理結合。」，若把知識管理抽離日常工作太遠，則會有顧此失彼的情況。「SMART個人知識管理工作室」，是中華汽車知識管理系統的入口網站（EIP）首頁。在這裡，「個人行事曆」是記錄今天的工作事項；「知識管理系統智庫」內有經過篩選後的「知識」；「育成中心」是員工發表知識文章的園地；「群組討論區」則有許多不同主題的BBS討論區。系統架構完備外，健全的人員機制也不可免。自從中華汽車開始做知識管理系統以來，每位員工除了名片上的頭銜外，在知識管理系統的世界裡，他們還有不同的身分。在每個部門裡，都有1～2位「知識長」，除了督促部內知識管理系統的運行外，這一群人更是為「知識管理系統智庫」把關的知識篩選人；還有「知識專家」，每個部門人數不一，除了幫助「知識長」篩選相關知識外，更有助於解決群組討論區內的各項疑難雜症。此外，在中華汽車內，每個人都是「知識工作者」，「每個員工都擁有個人獨到的知識，這是知識管理系統實行最重要的觀念，」。在中華汽車，很多員工在為知識管理系統推波助瀾，除了為貫徹公司政策外，最重要的是能成就公司與個人的雙贏。

P.S.文字太多無法全部呈現，請參考資料

Answer 2

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