Quelle est la meilleure méthodologie pour faire le bilan des forces et faiblesses d'une Ese SA en difficultés.

Question

Dans le cadre d'une restructuration suite à une privatisation

Answer 1

Tout d'abord,il faut " faire un état des lieux ",
comme pour un appartement.

Vous ne dites pas si les difficultés sont officialisées à l'extérieur et si les Partenaires de l'Entreprise ont des actions en cours.

Vous êtes dedans ou dehors ???

Les pièges à éviter pour le repreneur

- les actifs sont sur-évalués,

- les actifs sont inexistants,

- le matériel est obsolète,

- les stocks sont sur-évalués,

- les stocks ou les clients ne sont pas assez provisionnés,

- les litiges ne sont pas ou pas assez provisionnés,

- le marché est en déclin,

- l’entreprise ne réalise plus d’investissements depuis plusieurs années,

- le matériel informatique est obsolète,

- le repreneur oublie de prévoir une clause de non-concurrence dans le protocole d’accord,

- les créances escomptées : le chef d’entreprise facture avant de produire, escompte la facture ce qui augmente la trésorerie. Mais dans le cas où la commande ne s’exécute pas (elle ne se fait pas ou est refusée par le client), la facturation n’est pas valable. Il faut surveiller les Dailly et les billets à ordre,

- la trésorerie est fictive,

- la rentabilité est artificiellement gonflée,

Voir les procédures à la lumière de la nouvelle législation:
http://www.lentreprise.com/dossier/6.476.html

http://www.travail.gouv.fr/informations-pratiques/fiches-pratiques/licenciement/les-entreprises-redressement-liquidation-judiciaire-1104.html
________________________________________________

En supposant que vous puissiez faire,sereinement,un Audit, tant juridique,que comptable et financier, voici quelques points à suivre,non limitatifs:

Diagnostiquer et évaluer une entreprise en difficulté

1) Faire un historique de l’entreprise.

2) Analyser les bilans et comptes annexes des dernières années

3) Lire attentivement les rapports des organes de direction (gérant, conseil d'administration, directoire) et, éventuellement, des organes de contrôle.

4) Vérifier l’état des inscriptions de privilèges spéciaux transmis au repreneur.

5) Quelle est la situation bancaire de l’entreprise ? Qu’en est-il des crédits en cours et des garanties consenties ? Cette étude est primordiale car, lorsque vous reprenez une entreprise en redressement judiciaire, vous vous engagez aussi à rembourser ses dettes…

6) Quelles sont les modalités des contrats conclus avec les fournisseurs, les clients ?

7) Les difficultés de l’entreprise :Quelles sont les véritables causes de la défaillance ?

Distinguez bien les causes structurelles des causes conjoncturelles, car les deux types de causes interviennent généralement, mais ont des conséquences très différentes et ne se traitent donc pas de la même manière.

8) Quel est l’impact des difficultés sur les comptes de l'entreprise ?

9) Quels remèdes peut-on appliquer ?

10) Quel sera le coût du " traitement " à mettre en œuvre ?

11) Quelles sont les perspectives réelles de développement ?

12) Synthèse du diagnostic :
tous les éléments permettent-ils de dégager un projet viable et fiable ?
Attachez-vous à évaluer le risque afin de déterminer l’intérêt de la reprise. Vous devez à ce moment là imaginer les différents cas de figure.

La faisabilité du redressement

L’entreprise peut-elle être redressée et pérennisée ou est-elle condamnée ?

ü Où en est l’entreprise au niveau de l’évolution de ses principaux produits ?
- Ceux-ci sont-ils en fin de vie ?
- De nouveaux produits ont-ils été récemment élaborés ?
ü Les difficultés de l’entreprise ont-elles entraîné des désorganisations ?
- La dégradation des relations avec les clients obère t-elle les capacités de chiffre d’affaires futur ?
- La démobilisation voire la démission de salariés clés sont-ils avérés ?
- Une baisse de qualité des prestations rendues est-elle perceptible ?
- Par voie de conséquence, existe t-il des litiges importants ou potentiels ?
ü Le chef d’entreprise actuel « jouera t-il le jeu » pour permettre une transmission dans de bonnes conditions ?
ü Les possibilités de coopération avec le personnel sont-elles réelles, malgré les mesures de restructuration à prendre ?
ü L’acquéreur a t-il la compétence technique, le temps et l’énergie nécessaire pour « remonter » la pente et motiver les partenaires de l’entreprise ?
ü Le repreneur dispose t-il d’une enveloppe financière suffisante pour réussir la reprise ?

Il convient de chiffrer, avec les personnes qualifiées, le montant des fonds qui devront être injectés lors de la reprise pour faire face :
#
Au règlement du passif arriéré, sauf dans le cas d’un plan de cession dans lequel il faut, néanmoins, tenir compte des « passages » obligés (par exemple, des fournisseurs incontournables qui n’auraient pas été réglés dans le premier dossier) ;
#
Au financement de la restructuration le plus souvent indispensable dans toutes les solutions envisagées, au vu des résultats du questionnement de départ (cf. ci-dessus) ;
#
Au financement des pertes éventuelles d’exploitation jusqu’au retour à l’équilibre ;

Pour apprécier la faisabilité du redressement, l’expert-comptable est ainsi en relation avec l’administrateur judiciaire ou le mandataire à la liquidation judiciaire.

En outre, pour la reprise d’une société in bonis, la nomination d’un mandataire ad hoc pourrait, dans certains cas, être sollicitée par le dirigeant de la société en difficulté, en liaison avec le repreneur potentiel. Sa mission devrait alors permettre de lever les obstacles liés à la reprise, comme :
- Les modifications essentielles à apporter aux contrats (baux, leasing, sous - traitance, contrats de maintenance à longue durée, contrats à perte, etc…) bloquant la situation ;
- Les négociations avec les créanciers principaux pour étaler la dette ou obtenir des remises.
_________________________________________________
Le business plan du repreneur

Le business plan pour un repreneur diffère quelque peu de celui d’un créateur. Il s’agit ici de convaincre ses partenaires et principalement les financeurs. La différence ici c’est que l’on part d’un élément réel : une entreprise qui a une histoire, une place sur un marché et des aspirations.
http://www.transmissio.com/infos_repreneurs.htm
____________________________________________________
Plan de remboursement:
http://www.netpme.fr/procedure-collective/282-plan-continuation-quel-remboursement-pour-passif.html

Answer 2

C'est bien developpé par Ipsus2003

Answer 3

C'est de faire appel à des intervenants extérieurs (conseil notamment) qui apporteront la méthodologie certes, mais surtout l'expérience et évidemment, un autre regard...et qui plus est, il n'est pas juge et partie.

De plus, tu peux sans doute avoir accès gratuitement à ce genre de presta via des CCI ou des établissements de ce genre.