O que é conflito intergrupal e interpessoal? Qual a sua origem?

Answer 1

conflito intergrupal seria um conflito entre as pessoas que compõem um grupo... levaria em consideração que faz parte da sociologia.
a origem do conflito é apresentado quando há sociedade.

obs.:sociologia é o estudo das interações(ação reciproca)humanas.esta disciplina surge com o positivismo de Augusto Comte.

conflito interpessoal seria um conflito entre uma pessoa e o seu eu... levaria em consideração que faz parte da psicologia.deve ter a sua origem desde que o homem é capaz de pensar.

Answer 2

SANDRO, LEIA ABAIXO:

REFLEXÕES TEÓRICAS SOBRE GRUPOS E CONFLITOS ORGANIZACIONAIS - UM BREVE ENSAIO POR PEDRO FAUSTO GLANSMAN

RESUMO:
Este artigo pretende analisar as diversas determinantes do comportamento de grupos e de processos de organizações, bem como mostrar as técnicas de solução de conflito e o processo de negociação e métodos de administração de relações comportamentais entre grupos.

Em análise bibliográfica, citando contribuições relevantes nesta área, podemos concluir que não há uma maneira mágica para lidar com conflitos e resolvê-los de uma forma correta.

É importante compreender a dinâmica do conflito e suas variáveis. Deve-se considerar a natureza das diferenças, fatores subjacentes e estágios da sua evolução.
As divergências decorrem de informações diferentes, definições diversas do problema, aceitação ou retenção de dados objetivos desejáveis ou indesejáveis.

INTRODUÇÃO
Segundo Fela Moscovici (1980), as pessoas percebem, pensam, sentem e agem de maneiras distintas. Nessas percepções singulares é que surge o conflito: à medida que essas diferenças comportamentais precisam ser enfrentadas. Elas não podem ser consideradas boas ou más, pois propiciam riqueza de possibilidades, opções de maneiras de reagir a situações e problemas.
Em grupos de trabalhos as discordâncias podem conduzir a discussões, tensões, insatisfações e conflito aberto, ativando sentimentos e emoções, transformando o clima emocional do grupo.
A globalização e as profundas mudanças que vêm ocorrendo nas empresas, tais como novas técnicas de gerenciamento, controle de qualidade, Just in Time, terceirização, etc, estão cada vez mais intensificando a competição entre os indivíduos nas organizações e têm aumentado o nível de stress e suas consequências maléficas: infarto, derrame cerebral, câncer e ao mesmo tempo gerando uma significativa queda na qualidade de vida no trabalho.

CONCEITO
Existem diversos conceitos de conflitos. Segundo Baron(1994),“ refere-se a instâncias nas quais unidades ou indivíduos na organização trabalham contra, no entanto com os outros ”. Walton(1972), diz que, “ conflitos representam antagonismos pessoais, diferenças de caráter marcadamente pessoal e emocional, decorrentes das relações de interdependência dos indivíduos no trabalho ”. Esses antagonismos tendem a se agravar em um ambiente corporativo, onde pessoas com valores diferentes interagem.
Bowditch(1992), fala que “ conflito intergrupal representa divergências ou discordâncias entre grupos quanto à autoridade, metas, territórios ou recursos e em certos sentidos, são inevitáveis nas organizações”.
Pessoas e grupos são interdependentes nas organizações, onde três processos determinam a coordenação: comportamento pró-social (ajuda), cooperação mútua entre indivíduos e grupos e grupos e conflitos, ou seja, ações de indivíduos ou grupos com efeitos percebidos como negativos. As diferenças individuais podem surgir, a partir de valores, considerações morais quanto ao exercício do poder e concepção sobre justiça, eqüidade e julgamentos éticos e afetam consideravelmente uma seleção de objetivos e métodos.
Os conflitos interpessoais são cíclicos e dinâmicos e envolvem quatro elementos básicos: problemas, eventos, atitudes de intensificação ou pacificação e conseqüências.

O PROCESSO DO CONFLITO
Segundo Robbins(1994), o processo do conflito pode ser dividido em cinco estágios. No primeiro estágio, chamado oposição ou incompatibilidade potencial são analisadas todas as condições antecedentes ao conflito. Esses antecedentes podem estar nas dificuldades ou bloqueios nos canais de comunicação da empresa, bem como na própria estrutura corporativa, podendo existir ambigüidade na definição das responsabilidades de ações ou mesmo diferentes metas pessoais nos grupos de trabalho, em confronto com os objetivos corporativos. Nessa fase, também é importante avaliar as variáveis pessoais existentes no conflito, bem como a falta de empatia dos componentes do grupo.
Num segundo estágio avalia-se a cognição e personalização do conflito. Quando ele não está personalizado, existe o conflito percebido. Quando os indivíduos tornam-se emocionalmente envolvidos com o mesmo, existe o conflito sentido, e é este o início propriamente dito de um conflito.
No estágio três, ficam definidas as intenções de se lidar com o conflito, ou seja, as decisões de agir de uma dada maneira.
Na competição, se satisfaz os seus próprios interesses, sem se levar em conta os impactos causados em terceiros, enquanto que, na colaboração, ambas as partes desejam satisfazer seus interesses
Quando há um compromisso, não se pode dizer que haverá um vencedor. Claro, cada parte desiste de algo em função de um objetivo comum. Também existe a evitação, onde ignoram-se o conflito e a discussão. Em último caso, pode-se observar que existe uma acomodação, onde se coloca os interesses da outra parte acima dos seus próprios interesses, perdoando qualquer infração cometida.
Num estágio do comportamento, onde o conflito se torna visível, pode-se perceber declarações, ações e reações em conflito. O grau do conflito pode variar de um nível de divergências enriquecedoras até a um nível altamente destrutivo.
Quanto a resultado de conflito em grupo eles existem a dois níveis. Pode ser funcional, quando ele melhora a qualidade das decisões, estimulando e criando um ambiente de auto-avaliação e mudanças. Pode-se dizer que o conflito de resultado funcional está ligado positivamente à produtividade.
Em um segundo nível ele pode ser disfuncional levando à eficácia ou até mesmo à destruição do grupo.
Existem alguns impedimentos para que não haja a declaração de um conflito: exigências de trabalho (tempo), normas de grupo, conceitos pessoais em relação a papéis, e o receio que uma atitude conciliatória não seja recíproca, etc.

COMO LIDAR COM O CONFLITO
A maneira pela qual lidamos com um conflito depende da natureza, razões subjacentes, grau de extensão, intensidade ou importância quanto a conseqüências, contexto grupal e organizacional e motivação dos oponentes. Depende também de experiências que cada indivíduo envolvido no conflito teve em relação a outros conflitos e resultados anteriores.
Segundo Tannenbaum(1972), existem quatro abordagens para se lidar com o conflito. A primeira seria evitá-lo, manipulando a composição de grupos homogêneos, onde o líder pode exercer o controle sobre relações interpessoais dos liderados, alterando condições ambientais físicas e psicológicas.
Nesse caso corre-se o risco da redução ou extinção da criatividade, quando velhas idéias não são reexaminadas para não ferir normas de solidariedade grupal.
Ao reprimir o conflito, o líder pode recompensar os componentes do grupo para a concordância e cooperação pela aceitação das normas vigentes ou punir discordâncias para a harmonia do grupo ou organização.
Como vantagens nessa abordagem, temos o alcance de objetivos importantes a curto prazo, mas a repressão tem um custo em termos psicológicos. Com o aguçamento das divergências do conflito o líder reconhece e as aceita, porém procura criar uma situação aberta para a expressão do conflito. A vantagem desse procedimento seria o esclarecimento dos fatos e a aprendizagem com o processo, mas os riscos são grandes, com custos financeiros, psicológicos e com desperdícios de energia e tempo.
A última etapa seria a de transformar diferenças em resolução de problemas onde utiliza-se divergências enriquecedoras com situações conflitivas que devem ser resolvidas cooperativa e criativamente.
As vantagens dessa abordagem seriam ajudar a lidar com sentimentos de discordâncias (frustração, ressentimento, hostilidade), evitar explosão de sentimentos e canalizar energia para atividades construtivas. Essa abordagem demanda tempo e habilidade do líder e membros do grupo.

O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO OU BARGANHA
Em todo processo de negociação, segundo Robbins, existem cinco fases distintas: a primeira seria a preparação e o planejamento da negociação, onde deve-se analisar a natureza do conflito, quem está envolvido, quais as percepções pessoais dos envolvidos e quais as metas do grupo.
Em um segundo momento, é importante que se defina as regras básicas em questões, tais como: quem fará a negociação; onde ela acontecerá; e, no caso de impasse, qual será o procedimento a ser adotado.
Na fase de esclarecimento e justificação existe a oportunidade para educar e informar a cada parte, as questões a serem tratadas, sem que haja nesse momento a confrontação.
A fase decisiva para a solução do problema está na barganha. Ela é a essência de todo o processo de negociação, onde concessões devem ser feitas por ambas as partes nas soluções dos impasses.
Todo o processo de negociação finaliza com o fechamento e formalização do acordo, que pode ser feito de várias formas, desde um aperto de mão até um contrato formal.
Quando se trata de negociação, não existem evidências de que a personalidade dos indivíduos interfira diretamente na negociação, o foco deve estar concentrado nas questões e não na personalidade dos oponentes. Não existem também diferenças evidentes de sexo nas negociações, embora por questões culturais, as mulheres se sentem menos satisfeitas com o seu desempenho ao final do processo, e se penalizam excessivamente quando fracassam.
Existem sim, diferenças culturais em negociações. A formação cultural é relevante e os estudos de negociação variam através das culturas.
Os japoneses ao negociar são mais metódicos, enquanto que os norte-americanos são mais práticos e objetivos. Já os árabes levam a negociação para o lado emocional e os brasileiros utilizam sempre toques de mãos e tendem quase sempre a levar as questões para os extremos.
Em um tratamento de conflito pode-se ter a solução total do mesmo, ou seja, a eliminação completa das divergências, dos antagonismos originais ou o controle do conflito, onde há uma redução de suas conseqüências negativas, persistindo as preferências contrárias ou os antagonismos.
Quando há uma necessidade de decisão ou solução rápida de um conflito, pode ser mais fácil e prático ignorar divergências e uma opção forçada é tomada muitas vezes, por ser uma solução prática e não a mais válida ou a melhor.
Em um conflito intergrupal as dimensões das intenções dos grupos de conflito podem ser de cooperação onde há a satisfação de desejos do outro grupo ou de assertividade, com a satisfação de desejos do próprio grupo.
Os não-conformados às normas são rejeitados, o que traz ansiedade, leva à recuperação de aceitação e afeto pelo conformismo obsessivo.
Padrões vigentes podem e devem ser desafiados de forma criativa, buscando solução de problemas. O conformismo é válido para grupo, pois busca soluções inovadoras e criativas.

A TERCEIRA SOLUCIONADORA EM UM CONFLITO
A terceira parte envolvida como solucionadora em um conflito tem um papel ainda não institucionalizado nas organizações.
Ela pode estar relacionada a uma forma particular de consultoria de procedimentos, onde as atividades exercidas auxiliam o cliente a reconhecer, compreender e reagir a eventos registrados em seu meio de interação pessoal, que se constituem em um ramo da socioterapia.
A terceira parte no conflito possui funções estratégicas tais como: verificação da motivação mútua para redução do conflito, garantia do equilíbrio de poderes, evitação de confrontações prematuras, assegurar que a fase de diferenciação do diálogo seja inteiramente desenvolvida antes de passar para a fase de integração, assegurar condições favoráveis à abertura do diálogo, garantia de meios apropriados de comunicação e esforço para alcançar um ótimo nível de tensão no sistema interpessoal, elevando-o ou reduzindo-o conforme a situação.
Os terceiros negociadores podem ser do tipo mediador, quando ele é neutro e facilita uma negociação; quando é árbitro, ele usa sua autoridade; quando conciliador, funciona como um elo de ligação confiável. O terceiro consultor é aquele que traz a solução através de análise e melhora a relação dos conflitantes.
Os solucionadores criativos do conflito devem ter como características a inteligência acima da média, ter se exposto a experiências diversificadas, interesses por idéias e suas combinações, habilidade de jogar com idéias, capacidade de fazer associações remotas, receptividade a metáforas e analogias, preferências pelo novo e complexo e independência no julgamento, recebendo influência de condições sociais.

FATORES QUE AFETAM AS RELAÇÕES COMPORTAMENTAIS ENTRE GRUPOS
O sucesso nas relações entre grupos está diretamente ligado à sua coordenação.
É preciso avaliar o grau de interdependência de um grupo para se projetar o seu índice de sucesso, bem como avaliar em que tipo de tarefa está envolvido. Tarefas não rotineiras requerem um número maior de processamento de informações ao passo que tarefas rotineiras exigem pouco.
A percepção varia de acordo com o tempo do grupo e sua orientação ao objetivo (foco). Tarefas de produção requerem metas e tempo curtos, ao passo que pesquisas demandam tempo e prazos longos.
Confrontação implica numa discussão direta ou indireta entre as partes e aumenta o comprometimento mútuo, é preciso neste momento diagnosticar as causas do conflito, descobrir e aplicar procedimento para diminuir a gravidade do conflito. É um estágio potencialmente útil para a pacificação total ou para o controle do conflito.

MÉTODOS PARA ADMINISTRAR RELAÇÕES ENTRE GRUPOS E CONFLITOS
Existem vários pontos a se observar na administração das relações entre grupos. A primeira questão é a colocação de regras e procedimentos, onde se avalia como os membros do grupo vão interagir. O próximo ponto a se verificar seria o da hierarquia, momento no qual leva-se ao superior o conflito para a resolução.
Não se pode administrar relações entre grupos e conflitos, sem que haja um planejamento, onde metas específicas são definidas bem como a área de responsabilidade de cada indivíduo.
Existe também a necessidade de pessoas especializadas nas duas áreas de conflitos que falem a linguagem de ambos na negociação. Nesse caso podem entrar em ação as famosas forças-tarefas, ou seja, grupos temporários para se resolver problemas (apaga incêndio).
Quando todos esses mecanismos de coordenação prévios não funcionam mais, surgem equipes permanentes integrando departamentos ou ainda departamentos permanentes que administram conflitos a longo prazo.

CONCLUSÃO TEÓRICA
A habilidade de administrar e resolver conflitos constitui um dos componentes cruciais da competência interpessoal e sugere necessidade de maior atenção e investimento em treinamento para desempenho eficaz e maior produtividade individual e grupal.
O conflito funciona como raiz de mudanças pessoais, grupais e sociais, além de prevenir estagnação, estimula o interesse e a curiosidade, descobre problemas, demanda soluções e mobiliza relações.
Para se tratar conflitos é necessário levar em conta diversas tendências pessoais como: inibições para demonstrar sentimentos, exigência de uma energia emocional para enfrentar ou resolver um conflito e a consideração de riscos associados a conflitos organizacionais.
Como efeitos negativos de um conflito podemos destacar: interferências na comunicação, eliminação de coordenação grupal, necessidade de maior esforço para atingir metas, estilo autoritário de liderança, estereótipos negativos de membros e disputas intergrupais.
Quando bem conduzidos, os conflitos podem ser positivos, gerando a abertura de problemas ignorados, possibilitando novas idéias e estimulando a motivação, performance
e produtividade
Enfim, podemos afirmar que conflitos existem e sempre existirão em todos os grupos. A maneira pela qual se conduzir e se observar um conflito é fundamental para que ele seja funcional ou disfuncional.
Conflitos organizacionais são saudáveis e devem ser estimulados e controlados em níveis desejáveis para que haja o surgimento de novas idéias, o estímulo de motivação e o aumento da produtividade.

BIBLIOGRAFIA
• MOSCOVIVI, FELA. Desenvolvimento interpessoal, 1980,São Paulo.Livros Técnicos e Cientificos Edit – Cap 10
• BARON, ROBERT A, GREENBERG, JERALD. Behavior in organization : un Derstranding and managing the human side or work. London. Ed. Allyn and Bacon. 1994. Cap. 13
• ROBBINS, Sthephen P. Comportamento organizacional (trad. Cristina Ávila de Menezes). 8ª edição. Rio de Janeiro. LTC. 1994. Cap. 12
• WALTON, Richard E. Pacificação interpessoal : confrontações e consultoria de uma terceira parte. São Paulo. Edgar Clucher. 1972. Cap.1 e 5. Série Desenvolvimento Organizacional
• TANNENBAUM, Robert. Liderança e Organização : Uma Abordagem da Ciência do Comportamento – 1 a. Edição –São Paulo–1972 – Cap. 8
• BOWDITCH, James L, Elementos de Comportamento Organizacional São Paulo, Pioneira. 1992

NOTA - NAO ENCONTREI A ORIGEM MAS CERTAMENTE SURGE NESSE PONTO DE VISTA EM ANÁLISE DO SURGIMENTO DAS EMPRESAS E DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL OCORRIDA NO SÉCULO XVIII, MAS EXISTE TAMBÉM ESSA TESE ABAIXO QUE SE REPORTA A FASE EMBRIONARIA DOS ESTUDOS DE PSICOLOGIA SOCIAL:

A Psicologia Social contemporânea, entendida em seu sentido mais amplo, tem sido vista como um campo vastíssimo de conhecimentos, constituído por duas principais áreas de estudo dos fenômenos que envolvem os indivíduos em sociedade. De modo simplificado, existiriam, atualmente, duas psicologias sociais, costumeiramente rotuladas de Psicologia Social psicológica e Psicologia Social sociológica em função da ênfase que outorgam ao indivíduo ou ao contexto social na explicação das condutas sociais. Essa distinção, contudo, não é nova, já que desde o seu surgimento como uma área autônoma na Psicologia, a Psicologia Social convive com essas duas ordens de influência, oriundas de suas disciplinas de origem (relembre-se os nomes e as obras, publicadas em 1908, de William McDougall, um psicólogo de posição instintivista, e de Edward E. Ross, um sociólogo, de posição contextualista). Nas duas ou três últimas décadas, tal distinção foi aguçada pela expansão e progressiva maturidade teórica e empírica conquistada pela Psicologia Social sociológica, nascida na Europa, o que, sem dúvida, veio a abalar o tradicional saber hegemônico nessa área, até então de posse da Psicologia Social psicológica, de construção basicamente norte-americana.
O que importa discutir diante dessa constatação é como os psicólogos sociais vêm abordando as compatibilidades e divergências em seus objetos de estudo, matrizes conceituais e métodos de investigação, bem como as implicações e repercussões mútuas de um tipo de conhecimento sobre o outro. Desde já, podem-se demarcar duas posições distintas: há aqueles que se envolvem especificamente com seus tópicos de interesse, suas ferramentas teórico-conceituais e metodológicas e circunscrevem-se às suas próprias fronteiras, negligenciando as eventuais interseções entre os dois lados do campo em que se inscrevem, seja ele qual for. Entre esses, há os que se negam a conferir validade teórica à outra via de construção do conhecimento psicossocial, além da sua, obviamente (negação ou crítica geral e irrestrita seriam sinônimos, nesse caso), e há os que admitem caminhos alternativos para o conhecimento sociopsicológico, mas se preocupam exclusivamente com seus próprios projetos teóricos e/ou de pesquisa. A segunda posição é formada por psicólogos sociais que, radicalismos à parte, começam a apresentar propostas em direção à necessidade de se articularem e integrarem esses dois corpos de conhecimento como uma forma de alcançar um melhor entendimento de fenômenos tão complexos. Ainda que estejam conscientes das dificuldades de tal empreitada e de algumas incompatibilidades nos planos epistemológico, teórico ou metodológico, lançam-se em tentativas de sistematização e unificação da área.
Com a emergência dessa posição mais recente no palco das discussões sobre os vários domínios da Psicologia Social, passariam a ser três, e não duas, as psicologias sociais claramente reconhecidas. Em sua obra, A New Outline of Social Psychology, Gold e Douvan (1997) acrescentam uma terceira psicologia social, na qual se inserem, que tem como foco o estudo da interação do social com o psicológico, reservando às demais a exclusividade, seja do psicológico (processos cognitivos individuais), seja do social (dinâmica dos grupos).
Este trabalho propõe-se, justamente, trazer à discussão, em primeiro lugar, o pensamento de alguns psicólogos sociais que refletem sobre essas questões, debruçando-se sobre análises filosóficas e teóricas produtivas, com o propósito de articular ou integrar as diferentes abordagens dos fenômenos psicossociais. Em segundo lugar, pretende delinear um campo potencial de análise dessa questão, tomando o valor da justiça como foco, mas retendo como eixo central de discussão a fertilidade recíproca entre as abordagens da macrojustiça e da microjustiça. Nesse percurso, busca-se salientar a importância de um enfoque explicativo múltiplo que possa demonstrar como elas se interpenetram e se complementam na decifração desse tema, vital para os indivíduos, grupos e sociedades.
Neste primeiro momento, não se tem a pretensão de aprofundar as reflexões ou modelos teóricos que serão referidos nem tampouco de antecipar uma posição conclusiva. Busca-se tão somente reunir linhas de argumentação em torno dessas vertentes de discussão no plano geral da Psicologia Social e no plano específico da Psicologia Social da justiça, tecendo ao final algumas considerações adicionais que servirão de base para futuras investigações.

Answer 3

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Answer 4

O conflito intergrupal é inevitável, originam-se principalmente das diferenças individuais.

O conflito interpessoal inevitavelmente acontece como parte de pouca interação no grupo.

Answer 5

Intergrupal = conflitos entre o grupo

Interpessoal = conflitos entre seu interior e exterior.

Answer 6

OS GRUPOS DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES

(Este texto me foi entregue sem a referência bibliográfica. Se alguém o conhecer, por favor informem o autor e
a obra que faço a devida correção.)

Introdução

Nos últimos 30 anos o estudo do comportamento dos grupos vem aparecendo como uma parte cada vez mais
importante do comportamento organizacional e da literatura administrativa. Há várias razões de senso-comum
que mostram por que o estudo e o interesse pelos grupos vai continuar. Uma das razões mais fortes é a de
que a maior parte do dia de trabalho das pessoas é gasta dentro de grupos. Como já é fato consumado que a
filiação a um grupo é parte da vida de trabalho da maioria dos empregados, é preciso que o gerente
compreenda a formação, o desenvolvimento e as características dos grupos. Eis algumas das razões mais
evidentes que mostram por que a compreensão dos pequenos grupos é importante para os administradores:

O administrador lidera grupos de subordinados.
A participação no grupo influencia a conduta e o desempenho de seus membros.
Os grupos que entram em conflito podem restringir a realização das metas organizacionais.
A influência que o grupo exerce sobre a pessoa é diferente para cada indivíduo. Algumas pessoas
podem ser totalmente influenciadas pelo grupo, outras sofrem influência mínima ou não sofrem influência
alguma.

Cada uma destas razões para estudar e compreender os grupos está relacionada à eficácia. Por exemplo, os
grupos que entram em conflito podem impedir o desempenho eficaz. Os administradores que ignoram a
formação, o desenvolvimento e as características dos vários grupos existentes dentro de uma organização
estão tornando seu trabalho muito mais difícil.

Não existe nenhuma definição de grupo aceita por todos. Em vez de apresentarmos uma definição imediata,
pareceu-nos mais adequado apresentar um conjunto de definições e depois fazer uma síntese de todas elas,
síntese esta que nos possibilite uma definição abrangente do grupo. Certamente, há muitos pontos em
comum nestas definições, e é evidente que seus autores estavam considerando os diversos aspectos dos
grupos.

O grupo olhado pelo ângulo da percepção

Uma das definições baseia-se na percepção dos membros do grupo. Afirma-se que os membros devem
perceber suas relações mútuas para que possam considerar-se um grupo. Um exemplo desse tipo de
definição é o seguinte: "Define-se pequeno grupo como sendo qualquer número de pessoas interagindo
face a face numa reunião ou numa série de reuniões, onde cada membro recebe alguma impressão do
outro, de modo que possa reagir, no momento ou mais tarde, à outra pessoa mesmo que esta reação seja
apenas a percepção de que a outra pessoa esteve presente".

Esta definição assinala que os membros do grupo devem perceber a existência de cada membro e a
existência do próprio grupo.

O grupo visto pelo ângulo da organização

Os sociólogos consideram o grupo, primariamente, em termos de características organizacionais. Uma
destas definições é a seguinte: "...grupo é um sistema organizado de dois ou mais indivíduos
inter-relacionados, de modo que o sistema cumpra alguma função e que haja um conjunto de relações de
papéis-padrão entre os membros e um conjunto de normas que regule a sua função e a função de cada um
dos membros".

Esta definição enfatiza algumas das características importantes dos grupos, como papéis e normas, que
serão discutidas mais tarde, neste capítulo.

O grupo visto pelo ângulo da motivação

Um grupo que fracassa ao tentar ajudar seus membros a satisfazer suas necessidades terá dificuldade em
continuar como grupo. Os empregados que não conseguirem satisfazer suas necessidades num grupo
particular passarão a procurar outros grupos que os ajudem a satisfazer as necessidades em questão. Essa
interpretação motivacional define o grupo como:

"...um conjunto de pessoas cuja existência como conjunto é compensadora para elas".

Como ficou indicado no último capítulo, é difícil determinar com precisão quais facetas da organização do
trabalho são compensadoras para o indivíduo. Os problemas da identificação e verificação de uma hierarquia
de necessidades mostram os inconvenientes de se definir um grupo em termos de motivação.

O grupo visto pelo ângulo da interação

Alguns teóricos supõem que a interação, no sentido de interdependência, é o "núcleo mesmo" daquilo que
constitui um grupo.

Uma das definições que acentua este aspecto de interdependência é a seguinte: "Entendemos por grupo
certo número de pessoas que se comunicam entre si, com frequência, durante certo tempo e que estejam
em número suficientemente pequeno, de modo que cada pessoa possa comunicar-se com todas as outras,
não de maneira indireta, mas diretamente, face a face".

Em nossa opinião, cada uma destas definições é correta, pois apontam características importantes dos
grupos. Supomos também que, se existe um grupo numa organização, seus membros;

estão motivados para nele ingressar;
percebem o grupo como uma unidade integrada de pessoas que interagem entre si;
contribuem de vários modos para os processos grupais (isto é, algumas pessoas contribuem com mais
tempo e energia que outras, para o grupo);
concordam e discordam mediante várias formas de interação.

Portanto, para nossos fins, neste livro, o grupo é definido como: "Dois ou mais empregados que interagem
entre si, de tal maneira que o comportamento e o desempenho de um deles é influenciado pelo
comportamento e pelo desempenho do outro".

TIPOS DE GRUPO

Qualquer organização tem exigências técnicas que nascem de suas metas. A realização dessas metas
requer a execução de certas tarefas e a presença de pessoas que as executem. Como resultado disso, a
maioria dos empregados participará de determinado grupo, por causa do cargo que ocupa dentro da
organização. Chamaremos a estes grupos de grupos formais. Por outro lado, sempre que as pessoas se
reúnem de maneira mais ou menos contínua surge uma tendência de se formarem grupos cujas atividades
podem ser diferentes das atividades da organização. Estes grupos serão chamadas de grupos informais.
Embora tal distinção seja conveniente para o estudo dos grupos organizacionais, ambos os tipos apresentam
as mesmas características gerais.

Grupos formais

As exigências e processos da organização levam à formação de diferentes tipos de grupo. Existem dois tipos
de grupo formal.

O grupo de comando. Este grupo é especificado pelo organograma da empresa. O grupo compõe-se de
subordinados que dependem diretamente de um supervisor. A relação de autoridade entre o gerente do
departamento e os chefes de departamento ou entre uma enfermeira sênior e suas subordinadas é um
exemplo de grupo de comando.

O grupo de tarefa. O grupo de tarefa compõe-se de empregados, que trabalham juntos para completar um
projeto ou uma tarefa particular. Por exemplo, as atividades dos escriturários de uma companhia de seguros
para resolver o caso de um acidentado são tarefas prescritas. Estas atividades provocam um trabalho de
coordenação e de comunicação entre os escriturários, se se quer que o assunto seja tratado de maneira
adequada. Estas tarefas e interações prescritas facilitam a formação de um grupo de tarefa. As enfermeiras
destinadas à sala de emergência de um hospital constituem geralmente um grupo de tarefa, uma vez que se
exigem delas certas atividades quando se trata de um paciente.

Grupos informais

Os grupos informais são grupamentos naturais de pessoas surgidos naturalmente nas situações de trabalho,
em resposta a necessidades sociais. Em outras palavras, não surgem como resultado de um desígnio
deliberado, mas crescem naturalmente. Identificamos dois grupos informais específicos.

Os grupos de interesse. Indivíduos que podem ou não ser membros de um mesmo grupo de comando ou
grupo de tarefa podem juntar-se para um objetivo comum. Os empregados que se juntam, numa frente
unificada, que se contrapõe à administração, pedindo melhores salários, e as garçonetes, que fazem
"caixinhas em comum", são exemplos de grupos de interesse. Observe-se, além disso, que os objetivos de
tais grupos não estão relacionados aos da organização, mas são específicos de cada grupo.

Grupos de amizade. Muitos grupos se formam porque seus membros têm alguma coisa em comum, como
idade, crenças políticas ou traços étnicos. Estes grupos de amizade frequentemente estendem suas
atividades e sua comunicação para fora do trabalho.

Se documentássemos os padrões de afiliação dos empregados, tornar-se-ia patente que eles pertencem a
numerosos grupos que, muitas vezes, se sobrepõem uns aos outros. Fizemos uma distinção ampla entre dois
grandes grupos: os grupos formais e os grupos informais. A principal diferença entre eles é que os grupos
formais (de comando e de tarefas) são estabelecidos pela organização formal e são meios para
determinados fins, ao passo que os grupos informais (de interesse e de amizade) são importantes em si
mesmos (isto é, satisfazem às necessidades básicas de associação).

POR QUE FORMAMOS GRUPOS

Os grupos formais e informais formam-se por várias razões. Algumas dessas razões seriam as
necessidades, o desejo de proximidade, a atuação e as metas.

A satisfação das necessidades

Certos indivíduos buscam satisfação como membros de um grupo. Formam grupo ou entram em grupo já
formado, para interagir com outras pessoas que têm valores, interesses, percepções e atitudes comuns. Esta
participação resulta num sentimento de "segurança" para os membros. Os indivíduos diante de uma ordem ou
exigência do superior procuram aceitá-las e cumpri-las o mais das vezes. Temem resistir às exigências
superiores, pois têm medo de alguma forma de castigo. Se fossem apoiados por colegas de valor, poderiam
sentir-se seguros e resistir à administração.

Embora muitos empregados passem a participar de determinado grupo porque este é percebido como um
veículo que os ajuda a suprir as deficiências de segurança, há também outras necessidades que os grupo
pode satisfazer. Alguns indivíduos, ao se tornarem membros de um grupo, satisfazem as necessidades de
interação social. A filiação a estes grupos possibilita a interação entre as pessoas.

Num estudo sobre a interação social de prisioneiros de guerra (PDG), Schein analisou o comportamento dos
prisioneiros americanos, na Guerra da Coréia e na Segunda Grande Guerra. Nos campos nazistas, havia
grandes disparidades nas condições de vida existentes entre os prisioneiros de guerra e seus guardas. Os
nazistas tratavam os prisioneiros conforme a estrutura militar aliada e permitiam que os oficiais presos
supervisionassem os demais prisioneiros. Neste arranjo, descobriu-se que havia pouca colaboração com os
nazistas e que ocorriam muitas tentativas de fuga.

As condições dos campos de prisioneiros na Coréia eram muito diferentes das condições existentes na
Segunda Grande Guerra. Os captores chineses partilhavam da mesma alimentação e dos mesmos remédios
e viviam em alojamentos ou tendas semelhantes às dos prisioneiros. Os oficiais presos estavam fisicamente
separados dos demais prisioneiros. Em alguns casos, os leigos ficavam responsáveis pelos sargentos. Os
grupos de prisioneiros de guerra eram mudados continuamente de um alojamento para outro. Nestas
condições, havia frustração e moral baixo, e ocorriam poucas tentativas de fuga.

O estudo sobre os prisioneiros de guerra fornece orientação importante. Indica que a estrutura e a
estabilidade grupal são fatores decisivos na formação do grupo. Sem estrutura ou estabilidade (permanência)
os membros do grupo podem experimentar sentimentos de desorganização ou frustração. Se estas
consequências ocorrerem, o grupo como um todo torna-se menos importante para a satisfação das
necessidades sociais.

Em alguns casos, a pessoa entra no grupo para satisfazer necessidades de estima. Ela poderá julgar que
determinado grupo de engenharia tenha poder, prestígio e contato com os executivos de algo nível. Decide,
então, tornar-se membro deste grupo. Através de trabalho duro, de um ótimo desempenho e de outras
contribuições deste tipo para a organização, a pessoa consegue entrar no grupo. A consecução da meta faz
dela um membro do grupo de engenharia e ela poderá satisfazer assim suas necessidades de estima.
Embora este exemplo esteja focalizando um grupo formal, podemos seguir o mesmo padrão de meio-fins (a
entrada no grupo leva à satisfação de necessidades) para ingressarmos num grupo altamente informal.

Proximidade e atração

A ação interpessoal pode resultar na formação de um grupo. Duas facetas importantes da interação pessoal
são a proximidade e a atração. Por proximidade queremos dizer a distância física entre os empregados que
executam uma tarefa. O termo atração designa a atração das pessoas uma pelas outras em razão das
semelhanças de percepção, atitudes, desempenho ou motivação.

As pessoas que trabalham muito próximas têm numerosas oportunidades de trocarem idéias, pensamentos e
atitudes sobre várias atividades dentro e fora do emprego. Estas trocas resultam frequentemente em algum
tipo de formação grupal. A proximidade faz que os indivíduos conheçam as características uns dos outros.
Frequentemente, surge um grupo para manter a interação e o interesse.

Atividades grupais

Os empregados podem ser atraídos pelo grupo porque gostam das atividades do grupo. Esse grupo pode
estar interessado em atividades profissionais ou de recreação, atividades estas que os outros apreciam.
Aceitando as atividades grupais, o membro do grupo estará satisfazendo suas necessidades sociais, de
segurança, de estima e de auto-realização. Assim, embora a pessoa seja atraído pelo grupo por causa das
atividades do mesmo, há também um subproduto importante dessa filiação grupal que é a satisfação de
várias necessidades.

As metas do grupo

As metas do grupo, quando claramente entendidas, podem ser a razão pela qual os indivíduos são atraídos
pelo grupo. Por exemplo, uma pessoa pode entrar num grupo que se reúne depois do trabalho para se
familiarizar com o sistema métrico. Suponha que este sistema deva ser implantado na organização, dentro
dos próximos dois anos. A pessoa que entra num grupo que se reúne após o trabalho acredita que a
aprendizagem do novo sistema é uma meta importante e necessária para os empregados.

Nem sempre é possível identificar as metas do grupo. A hipótese de que os grupos organizacionais formais
têm metas claras deve ser temperada pela compreensão de que a percepção, as atitudes, a personalidade e
a aprendizagem podem distorcer as metas. O mesmo pode dizer-se das metas dos grupos informais.

Estas são apenas algumas das numerosas razões pelas quais as pessoas entram nos grupos. Parece que
elas ingressam nos grupos porque estes são percebidos como meios para a satisfação das necessidades. É
também evidente que as atividades e metas do grupo são fatores que atraem os seus membros. Outra faceta
importante da formação grupal diz respeito à proximidade das pessoas umas com as outras, que é a razão
da interação e da descoberta de características semelhantes.

DESENVOLVIMENTO GRUPAL

Os grupos desenvolvem-se, por longo tempo, e, provavelmente, nunca atingem um estágio em que não
estejam desenvolvendo-se. O comportamento e o desempenho dos grupos são influenciados por seu estágio
de desenvolvimento. Infelizmente, os administradores não são capazes de apontar com exatidão o estágio de
desenvolvimento do grupo e agir imediatamente para corrigir os problemas comportamentais e de
desempenho. Os grupos se desenvolvem de maneira única ou semelhante? Apresentamos abaixo, para
diferentes tipos de grupo, dois dos muito modelos diferentes de desenvolvimento grupal. Parece que, embora
os grupos sejam diferentes, há algumas semelhanças significativas nas explicações de desenvolvimento
grupal fornecidas pelos modelos.

Desenvolvimento de um grupo de solução de problemas

Um grupo de solução de problema pode estar interessado em programar a manutenção do equipamento, em
recrutar e selecionar um novo vice-presidente ou em decidir se se deve desenvolver ou não uma nova linha de
produtos. A solução de problema é uma tarefa na qual estão envolvidos continuamente todos os grupos
formais e alguns dos grupos informais. Um dos modelos de desenvolvimento grupal presume que os grupos
de solução de problemas procedem por meio de quatro estágios de desenvolvimento: (1) aceitação mútua;
(2) comunicação e tomada de decisão; (3) motivação e produtividade; e (4) controle e organização.

Aceitação mútua. Nos primeiros estágios da formação do grupo, os membros têm certa relutância em
comunicar-se entre si. Embora o grupo de solução de problema tenha uma tarefa a cumprir, seus membros
normalmente não gostam de expressar opiniões, atitudes ou crenças. Essa situação assemelha-se à de um
membro de uma faculdade, no início de novo semestre. Suponha-se que o objetivo da classe seja desenvolver
e oferecer ao governo da cidade um plano de controle de tráfico. As respostas da classe às perguntas do
instrutor são desapontadoras e, em muitos casos, inexistentes.

Comunicação e tomada de decisão. Depois que o grupo de solução de problema atinge o ponto da mútua
aceitação, os membros passam a comunicar-se entre si, abertamente. Essa comunicação gera maior
confiança e maior interação dentro do grupo. As discussões passam a tratar mais especificamente das
tarefas de solução de problema e do desenvolvimento de estratégias alternativas para realizá-las.

Motivação e produtividade. Este é o estágio de desenvolvimento em que se gasta esforço para atingir as
metas do grupo. Num grupo de solução de problema, a tarefa é produzir a melhor solução. O grupo passa a
trabalhar como uma unidade cooperativa e não como uma unidade competitiva.

Controle e organização. Este é o estágio em que a filiação ao grupo é valorizada e os membros passa a ser
regulados por normas. As metas do grupo têm precedência sobre as metas do indivíduo e cumprem-se as
normas ou aplicam-se sanções. O último tipo de sanção é o ostracismo pelo não-cumprimento das metas ou
normas do grupo. Outras formas de controle são o isolamento temporário ou o afastamento.

Desenvolvimento de um grupo de treinamento

Um grupo bem diferente do grupo de solução de problema é aquele que se preocupa com o treinamento
organizacional formal. Enquanto os grupos de solução de problema têm a meta específica de chegar à melhor
solução para o problema em estudo, os grupos de treinamento formal têm metas vagamente definidas, em
alguns casos. Os responsáveis pelo treinamento podem ter uma visão clara das metas a serem atingidas,
mas os membros do grupo, frequentemente, estão incertos sobre elas.

Tuckman propôs uma sequência de desenvolvimento grupal que foi aplicada primariamente aos grupos de
treinamento de sensibilidade. É pressuposição de Tuckman que qualquer grupo, independentemente do tipo
ou do ambiente, se entregará à execução de uma tarefa. Ao tentar executar essa tarefa, os membros do
grupo se relacionarão entre si e funcionarão como uma unidade total. O padrão total das relações
interpessoais é conhecido como estrutura grupal. A interação relacionada diretamente à tarefa é conhecida
como atividade de tarefa. Tuckman especifica a seguinte sequência para o desenvolvimento de uma estrutura
grupal.

Teste e dependência. Trata-se de uma tentativa feita pelos membros do grupo para descobrir os
comportamentos interpessoais aceitáveis para o grupo. O membro depende do grupo ou de uma
pessoa como guia.
Conflito intragrupal. Os membros são hostis entre si e há falta de esforço grupal unificado.
Desenvolvimento da Coesão Grupal. Os membros aceitam o grupo e as particularidades dos colegas.
A harmonia tem a maior importância.
Relação funcional voltada para os papéis. Os membros passam a adotar papéis que facilitarão a
realização das tarefas do grupo.

Há também quatro fases para o desenvolvimento da atividade de tarefa. São elas:

Orientação para a tarefa. Os membros tentam identificar as tarefas e determinar o que é preciso para
realizá-las.
Resposta emocional às exigências da tarefa. Os membros do grupo reagem emocionalmente à tarefa,
como forma de resistência às exigências da tarefa sobre eles.
Troca livre de interpretações importantes. Este processo assume a forma de troca de opiniões,
crenças e atitudes.
Surgimento de soluções. A ênfase cai nas atividades construtivas e nas interações que completam as
tarefas.

Embora este conceito de desenvolvimento grupal seja aplicável, antes de tudo, aos grupos de treinamento de
sensibilidade, e o modelo anterior focalizasse os grupos voltados para a solução de problema, há
semelhanças entre eles. Nos dois tipos de grupo, os membros tentam, inicialmente, orientar-se entre si. A
ênfase dos primeiros estágios de desenvolvimento cai sobre a compreensão interpessoal. À medida que os
membros dos dois tipos de grupo se tornam mais confiantes, o interesse passa a concentrar-se na realização
das tarefas. Assim, ainda que os objetivos dos grupos de treinamento e de solução de problema sejam
diferentes, o desenvolvimento que ocorre dentro deles é muito semelhante. O estágio de desenvolvimento é
um fator importante que deve ser considerado pelo administrador. Por exemplo, esperar que um grupo
recém-formado, composto de contadores, engenheiros e mecânicos, se volte imediatamente para a tarefa é
irrealismo. Qualquer grupo recém-formado está no estágio inicial de reconhecimento mútuo dos membros e
não em estágio de gerar soluções.

CARACTERÍSTICAS DOS GRUPOS

Para se compreender mais plenamente o comportamento grupal, é preciso levar em conta as várias
características do grupo. Algumas das características importantes dos grupos são discutidas abaixo.

Estrutura grupal

Dentro de qualquer grupo, surge com o tempo certo tipo de estrutura. Os membros do grupo diferenciam-se
com base em fatores tais como habilidade, agressividade, poder e status. Cada membro ocupa uma posição
no grupo. O padrão de relacionamento entre estas posições ou cargos constitui o que chamamos de estrutura
grupal.

Os membros do grupo avaliam cada posição em termos de seu prestígio, status e importância para o grupo.
Na maioria dos casos, há algum tipo de diferença de status entre os cargos, de modo que a estrutura grupal é
hierárquica. Os membros esperam que o ocupante de cada cargo tenha certas atitudes durante a interação
grupal. O conjunto de atitudes esperadas, ligadas ao cargo dentro da estrutura, constitui o que chamamos de
papel do ocupante do cargo.

Na figura anterior, apresentamos a estrutura grupal de um grupo formal de tarefas e de um grupo de interesse
informal. No grupo de tarefa, Rich Anderson tem o status mais elevado e a maior autonomia. No grupo de
interesse, Rich tem pouco prestígio, porque sua média no jogo de boliche é baixa, quando comparada às dos
outros membros do grupo.

Na organização formal, o status de Rich é explicitamente reconhecido enquanto no grupo informal não há
declaração de uma hierarquia, mas cada membro do grupo do jogo de boliche tem consciência de que Rich é
o jogador mais fraco.

Status

Status e cargo são tão semelhantes que estes termos são usados um pelo outro. O status ligado a um cargo
particular é normalmente uma conseqüência de certas características que diferenciam um cargo de outro. Na
figura anterior, Rich, Eugene e Tony estavam todos em cargos de venda, mas Rich tinha mais status. Através
de alguma realização, talvez por causa de maiores vendas, ele atingiu o status mais elevado da escala. Em
alguns casos, a pessoa recebe determinado cargo por causa do tempo de serviço, da idade ou de uma
designação qualquer. O trabalhador mais antigo pode ser reconhecido como sendo o mais eficiente do ponto
de vista técnico e assim receber o cargo de um grupo de técnicos.

As diferenças de status exercem grande influência no padrão e no conteúdo das comunicações do grupo. Por
exemplo, há certa tendência em se dirigir a maior parte das comunicações e seus conteúdos aos grupos de
status mais elevados; o conteúdo de tais mensagens tende a ser mais positivo do que o das mensagens que
se iniciam da pessoa de status mais alto para a de mais baixo.

Papéis

Cada cargo, na estrutura grupal, tem, ligado a si, um papel que não é outra coisa senão o comportamento que
se espera do ocupante do cargo. Espera-se do diretor de serviços de enfermagem de um hospital que dê
assistência e controle seu departamento. Espera-se dele, também, que siga de perto a preparação e a
aplicação do orçamento departamental. Por outro lado, espera-se do supervisor de enfermagem que
supervisione as atividades do pessoal voltado para estes serviços específicos, como obstetras , pediatras e
cirurgiões. Estes comportamentos esperados são geralmente aceitos não só pelos ocupantes dos
respectivos cargos, como diretor e supervisor de enfermagem, mas também pelo pessoal da enfermagem e
pelos demais funcionários hospitalares.

O papel esperado é apenas um tipo de papel. Há também o papel percebido e o papel realizado. O papel
percebido é o conjunto de atitudes e comportamentos que a pessoa que ocupa determinado cargo acredita
dever realizar. Em alguns casos, o papel percebido pode corresponder ao papel esperado. O papel realizado
é o comportamento que a pessoa realmente leva a cabo. Portanto, pode haver três tipos possíveis de
comportamento ligado aos papéis. E há possibilidade de conflito e frustração, resultantes das diferenças
nestes três tipos de papéis. Em grupos bastante estáveis ou permanentes, normalmente há boa concordância
entre os papéis esperado e percebido. Quando o papel realizado se desvia muito do esperado, a pessoa
pode ou aproximar-se do papel esperado ou deixar o grupo.

Os indivíduos, por pertencerem a grupos diferentes, desempenham múltiplos papéis. Estes múltiplos papéis
geram numerosos comportamentos de papel esperado. Em muitos casos, os comportamentos especificados
pelos diferentes papéis são compatíveis. Mas, em alguns casos, a pessoa poderá ter que desempenhar dois
ou mais papéis simultaneamente incompatíveis. Quando isto acontece, geralmente a pessoa escolhe o papel
do grupo de maior importância. Suponhamos que Tom Jennings seja um supervisor de fábrica, que
normalmente toma seu lanche com um grupo informal, composto dos capatazes da fábrica. Estes capatazes
estão muito preocupados com a recente decisão da administração de fechar a fábrica e realocar o pessoal.
Eles passam a criticar e a ameaçar ostensivamente a administração nas conversas durante o lanche.
Finalmente, após o anúncio do fechamento da fábrica, Tom informa ao grupo que ele já está "cheio". Procura
explicar a eles que outras organizações não realocam o pessoal: despede-os simplesmente. Tom, em
essência, preferiu desempenhar o papel do gerente de fábrica que se identifica com a organização.

Normas

As normas são padrões partilhados pelos membros do grupo. Têm certas características importantes para os
membros do grupo. Primeiro, as normas só são formadas com relação a coisas que têm significação para o
grupo. Se a produção é importante, aparecerá uma norma relativa a ela. Se a ajuda dos membros de outro
grupo para completar a tarefa for importante, surgirá uma norma com relação a isso. Segundo, há gradação
na aceitabilidade das normas, pelos membros do grupo. Algumas normas são aceitas por todos os membros
e de modo completo, outras têm apenas uma aceitação parcial. Terceiro, as normas podem ser aplicáveis a
todos os membros do grupo ou apenas a alguns deles. Espera-se que cada membro se ajuste às normas de
produção e só se aceita discordância verbal das diretrizes administrativas por parte dos líderes do grupo.

Conformidade com a norma. Uma questão importante para os administradores é saber por que os
empregados se conformam às normas do grupo. Isto é especialmente importante quando se sabe que uma
pessoa com grande capacidade e aptidão passa a trabalhar muito abaixo de sua capacidade, para que as
normas do grupo não sejam violadas. Há quatro classes gerais de variáveis que favorecem a conformidade
às normas do grupo.

1. A personalidade dos membros do grupo.

2. Os estímulos que evocam respostas.

3. Os fatores situacionais.

4. As relações intragrupais.

Personalidade é um conjunto relativamente estável de características, tendências e temperamento formado
por herança e por fatores sociais, culturais e ambientais. Pesquisas sobre características de personalidade
sugerem que as pessoas mais inteligentes têm menor probabilidade de se conformarem às normas do que
as menos inteligentes, e as autoritárias se conformam mais que as não autoritárias.

Fatores estimulantes abrangem todos aqueles estímulos relacionados às normas às quais o membro do
grupo está conformando-se. Quanto mais ambíguo o estímulo, maior será a conformidade às normas do
grupo. Por exemplo, vamos supor que a alta administração adote um tipo específico de entrevista para
avaliação do desempenho. O grupo de gerentes, que deve levar a cabo as entrevistas, pode estar
inicialmente inseguro quanto ao processo, devido às suas novidades e complexidade. A falta de clareza fará
que o grupo se aproxima mais dos métodos de avaliação de desempenho antigos do que dos novos métodos
elaborados pela alta administração. Os gerentes conformam-se a uma norma imposta pelo grupo até que o
processo de entrevista se esclareça e os membros principais do grupo passem a utilizar o método.

Os fatores situacionais referem-se a variáveis tais como tipo de pressão exercida, grau de sucesso do grupo
na realização de suas metas e grau de identificação do membro com o grupo.

Consequências possíveis da conformidade às normas grupais. As pesquisas sobre conformidade têm como
conclusão evidente que a conformidade é uma exigência da participação grupal. Os membros que não se
conformam às normas importantes do grupo são, frequentemente, punidos por este. Uma das formas de
punição é isolar o insubmisso ou ignorar sua presença. Há certas consequências negativas e positivas na
conformidade. Ela pode resultar em perda de individualidade e no estabelecimento de níveis de desempenho
apenas moderados. Este tipo de comportamento pode custar caro à organização que precisa de níveis de
desempenho acima da média para permanecer competitiva.

Há naturalmente, possíveis consequências positivas em se conformar os membros com as normas do grupo.
Se não houvesse conformidade, o gerente teria enorme dificuldade ou mesmo impossibilidade em prever o
comportamento do grupo. Essa incapacidade em prever o comportamento poderia gerar insucessos
administrativos, no sentido de canalizar os esforços do grupo para a consecução de metas organizacionais.
Este, naturalmente, é um problema que deve ser enfrentado pelos administradores de grupos formais. Eles
não teriam uma maneira sistemática de prever o comportamento, como, por exemplo, a resposta do grupo a
um novo sistema de computação ou a um novo sistema de avaliação de desempenho, se houvesse falta de
conformidade com as normas grupais.

O papel da liderança nos grupos

A liderança grupal é uma característica extremamente importante. O líder de um grupo exerce algum tipo de
influência sobre os membros do grupo. Nos grupos formais, o líder pode exercer o poder sancionado pela lei.
Isto é, o líder pode recompensar ou punir os membros que não se ajustem às diretrizes, normas e regras.

O papel da liderança é também significativo nos grupos informais. A pessoa que se torna líder de um grupo
informal, geralmente, é olhada como um membro respeitável e prestigioso que:

ajuda o grupo a atingir suas metas;
possibilita a satisfação das necessidades dos membros;
encarna os valores do grupo. O líder é, em essência, a personificação dos valores, motivos e
aspirações dos membros do grupo;
é o escolhido dos membros do grupo para representá-lo quando tem de interagir com outros líderes
grupais;
é um pacificador do conflito grupal, um iniciador de ações dentro do grupo e o mantenedor dessa
unidade em funcionamento.

O líder informal pode ser mudado, e estio frequentemente ocorre, em função da situação e das condições
existentes em cada momento. Um líder incapaz de manter respeito e prestígio pode ser substituído por outro,
considerado pelos membros como tendo maior prestígio e respeito. Para continuar líder de qualquer tipo de
grupo, a pessoa deve ter conhecimento e habilidade necessários para poder guiar o grupo no cumprimento
de suas tarefas.

DESEMPENHO GRUPAL

Os administradores avaliam o desempenho grupal em termos de resultados finais. Os resultados específicos
podem ser a eficiência, o número de idéias, a interação social, a amizade, a sindicalização ou a resistência
de uma mudança proposta no layout físico. Há vários fatores grupais que influenciam de modo significativo o
desempenho coletivo. Dois destes fatores mais importantes são o tamanho e a coesão do grupo.

Tamanho do grupo

O número de participantes do grupo é uma variável importante, em razão de seu impacto sobre os padrões
de interação e dos recursos disponíveis para realizar as tarefas e encorajar a dedicação. Um aumento de
tamanho traz consigo maiores oportunidades de interação e também mais oportunidades para integrantes "se
esconderem" no interior do grupo. Há, sem dúvida, desvantagens nos grandes grupos. À medida que o
tamanho do grupo aumenta, surge a possibilidade de ocorrência de subgrupos com metas específicas que,
em alguns casos, são incompatíveis com as metas do grupo maior.

Normalmente, o grupo maior tem também maior composição heterogênea de indivíduos. A capacidade de um
melhor comportamento global torna-se mais difícil quando muitos indivíduos diferentes, com comportamentos
bem singularizados, passam a trabalhar juntos. Deve haver clareza de metas, dedicação e liderança, se
quisermos que o grupo seja eficaz; mas tudo isto é muito mais importante se se tratar de grandes grupos
heterogêneos.

Em geral, surgem forças antagônicas nos grandes grupos. Algumas destas forças procuram perpetuar a
consecução efetiva de metas e outras, impedi-la. Num estudo com grupos de solução de problema, onde
havia mais de 96 membros, descobriu-se que os grupos maiores produziam mais idéias que os menores,
mas a taxa de aumento ia tornando-se progressivamente menor, à medida que o grupo aumentava. Quando o
tempo de geração de soluções permanece constante e o tamanho do grupo aumenta, á menos oportunidade
para que cada pessoa discuta ou divulgue as próprias idéias. Portanto, parece difícil usar, de modo mais
produtivo, os recursos aumentados do grupo.

Aumentando o tamanho do grupo, aumenta-se também a distância entre seus membros. Sem certo grau de
proximidade, é impossível haver dedicação, confiança e abertura de comunicação. Os problemas nessas
áreas têm um impacto negativo no desenvolvimento do grupo. Acrescente-se a tudo isto que, nos grandes
grupos informais, é mais difícil a emergência de líderes aceitáveis.

Embora as pesquisas e hipóteses, sobre tamanho ideal de grupo, sejam interessantes, certamente não são
conclusivas. Não há limites para se definir um grupo de tamanho ideal. O administrador deverá conhecer os
perigos do aumento de um grupo, mas não deve tentar restringir o grupo a um número ideal.

Coesão grupal

Os grupos formais e informais parecem possuir um fechamento sobre si mesmos ou certa comunidade de
atitudes, comportamento e desempenho. Este fechamento sobre si mesmos é conhecido como coesão.
Geralmente a coesão é considerada uma força que age para que os membros permaneçam no grupo, força
esta mais poderosa do que a força que tenta expulsar os membros do grupo. O grupo coeso, portanto, possui
indivíduos que têm alguma força de atração entre si. Os membros do grupo de pequena coesão têm pequena
atração.

Há, naturalmente, várias fontes de atração para o grupo. O grupo pode ser atrativo porque:

suas metas e as metas dos membros são compatíveis e claramente especificadas;
possui um líder carismático;
a reputação do grupo mostra que ele executa bem suas tarefas;
é suficientemente pequeno para permitir que seus membros tenham suas opiniões ouvidas e
valorizadas pelos outros;
os membros são atrativos, no sentido de que eles se apoiam e se ajudam mutuamente para vencer os
obstáculos e barreiras ao crescimento e desenvolvimento pessoal.

Esses cinco fatores estão relacionados à satisfação das necessidades. Se a pessoa entra num grupo coeso,
deve haver um aumento de satisfação de suas necessidades, através da filiação a esse grupo.

Como os grupos muito coesos são compostos de indivíduos motivados a ficarem juntos, há uma tendência a
se esperar desses grupos um desempenho eficaz. Essa lógica não é conclusivamente comprovada pela
evidência empírica. Em geral, à medida que cresce a coesão de um grupo de trabalho, o nível de
conformidade às normas do grupo também cresce e estas normas podem estar em desarmonia com as
normas da organização. As pressões para a conformidade são mais intensas no grupos coesos. Um
membros qualquer que tenta desafiar o grupo põe em risco seu cargo ou seu status na unidade coesa.

A importância da coesão grupal ficou indicada num estudo levado a cabo pelo Tavistock Institute da
Grã-Bretanha. A indústria de mineração de carvão na Inglaterra, após a Segunda Guerra Mundial, introduziu
várias mudanças no equipamento e nos métodos de mineração. Antes dessa nova tecnologia, os mineiros
trabalhavam juntos como equipes. O grupo de mineiros cavava o carvão, lotava as carretas e as levava para
estações onde esse carvão era retirado da mina. As tarefas, a proximidade física e os perigos do trabalho de
mineração eram forças que levavam a um aumento das equipes coesas. As equipes davam a seus membros
oportunidades de interagirem. Assim, surgiram grupos altamente coesos antes da introdução do novo
equipamento.

A nova tecnologia fragmentou os grupos; as máquinas faziam algumas das tarefas antes executadas pelos
mineiros. Destruiu também muitas oportunidades de socialização dos mineiros. Sem o apoio dos grupos
altamente coesos e com o aumento da distância física entre os mineiros, estes começaram a baixar sua
produção. Foram formados outros grupos e outras equipes, que não eram tão atraentes para os mineiros
como as tradicionais equipes que trabalhavam próximas umas das outros.

Este e outros estudos indicam que os grupos coesos são capazes de controlar o comportamento e o
desempenho de seus membros. Se as normas de um grupo coeso forem contrárias às normais
organizacionalmente aceitáveis, a administração poderá enfrentar problemas difíceis. Entre as possíveis
soluções, temos a motivação grupal ou a modificação do grupo, de alguma maneira, de modo que as normas
resultantes sejam mais congruentes com as da organização.

Um dos estudos mostrou que os membros dos grupos coesos eram (1) menos nervosos que seus
correspondentes dos grupos menos coesos, (2) mais inclinados a se sentirem apoiados, e (3) menos
preocupados com as condições de trabalho e com as normas e políticas do que os membros dos grupos
menos coesos. Havia também menor variabilidade de produção entre os membros dos grupos mais coesos.

Divisão do grupo. Uma das estratégias possíveis é dividir o grupo transferindo os seus membros para outros
departamentos, ou eliminar estes membros da organização. Se os membros do grupo forem sindicalizados,
isso só poderá ser feito em caso de insubordinação ou incompetência. Mesmo se existir evidência que
justifique a divisão do grupo, esta pode não ser uma boa estratégia. Quando um grupo é eliminado, os grupos
restantes podem tornar-se mais fortes e mais difíceis de ser manipulados.

Quando o sindicato não é problema, a divisão do grupo torna-se mais viável. Mas as vantagens da coesão
não devem ser desprezadas. Se a administração for bastante criativa para alterar o grupo mediante
transferência de alguns de seus membros, ela será capaz de deslocar a posição de um grupo de baixa
produtividade para a de um grupo de alta produtividade.

Ênfase na execução de tarefas. Outra abordagem possível é o redirecionamento do esforço dos membros. Se
a administração puder melhorar a dedicação do grupo à execução da tarefa mais compatível com as metas
da organização, o nível de produção aumentará. Em alguns casos, isto poderia ser feito mediante a instituição
de planos de incentivos de grupo. Se os membros forem motivados pelo dinheiro, o dinheiro poderá ser um
bom incentivo. Mas nem todos os indivíduos têm a mesma motivação por dinheiro e nem sempre é possível
criar planos de incentivo grupal.

Outro método é tentar uma abordagem de administração participativa. Se através da participação as normas
estabelecidas se tornarem mais desafiadores e interessantes, o grupo poderá concentrar-se mais numa
tarefa. Para alguns grupos, a participação é mais uma tentativa da administração para manipular os
empregados. Pode ser difícil modificar essa atitude se os acontecimentos e a experiência passados foram
considerados como manipuladores.

Criando competição intragrupal. Uma terceira estratégia seria desenvolver uma atmosfera de competição
entre os grupos. Esse método enfatiza o orgulho, a dedicação e a vitória. A competição pode aumentar a
coesão grupal e a execução pessoal de tarefas, entre os membros. Este processo de criação de competição
é controvertido, devido a algumas consequências de longo prazo. A idéia de vencer a qualquer preço pode
levar ao estabelecimento de grupos coesos competitivos e disfuncionais, no tocante às metas das
organizações. Pode acontecer que se sonegue ao grupo competidor recursos, informação e pessoal, e a
organização irá sofrer com isso.

CONFLITO INTERGRUPAL

Os conflitos entre os grupos originam-se principalmente das diferenças individuais, dos recursos limitados, da
diferenciação de papéis e do clima organizacional. Eis quatro, entre as numerosas fontes possíveis de conflito
intergrupal.

Diferenças individuais

As diferenças fisiológicas, psicológicas e sociais dos indivíduos são fonte potenciais de conflito. Se o líder de
um grupo é agressivo e os líderes dos outros grupos não o são, temos aí uma diferença significativa que pode
levar ao conflito. Vamos supor que um líder do grupo de engenharia tenha 36 anos e seja muito agressivo.
Este líder terá de preparar um projeto junto com dois outros chefes de grupos técnicos com as idades de 58 e
63 anos respectivamente. Os técnicos mais velhos podem sentir a agressividade do chefe do grupo de
engenharia como algo negativo e resistir a suas sugestões. Este tipo de conflito, entre empregados mais
jovens e mais velhos, resulta de diferenças de personalidade, idade e outras variáveis semelhantes.

Recursos limitados

Qualquer grupo enfrentará, mais cedo ou mais tarde, a batalha por mais recursos para executar suas tarefas.
Dentro dessa batalha estarão também outros grupos que querem recursos para suas tarefas. A organização
deve dividir dinheiro, material, equipamento e recursos humanos, "da maneira mais eficaz possível". O que a
organização acha eficaz os membros de determinado grupo poderão achar prejudicial a si. E um grupo que
se julga lesado com relação aos recursos recebidos por outros grupos frequentemente cria antagonismos
com a organização e com os outros grupos. Este antagonismo pode levar à sonegação de informações,
absenteísmo ou a outros tipos de disfunção semelhante e quem sofre com isto é a eficácia da organização.

Diferenciação de papel

O conflito entre os papéis é inevitável. Por exemplo, o papel de um gerente de linha e o de um assessor são
frequentemente conflitantes. O gerente de linha é, muitas vezes, protetor de sua posição, gosta de estar perto
da fabricação dos produtos finais e não gosta de intrusos, de assessores que oferecem conselhos sobre
como melhorar o desempenho das tarefas. Uma das finalidades da assessoria é ajudar o gerente de linha
com opiniões e conselhos. O objetivo primeiro do gerente de linha é fazer um produto dentro dos limites dos
custos possíveis. Os objetivos da linha e da assessoria são incompatíveis, e temos aí várias razões para o
conflito.

O papel do engenheiro industrial é frequentemente considerado pelos gerentes de linha como estando em
conflito com os seus. Por exemplo, numa indústria de aço, o engenheiro industrial é responsável pelo fluxo do
trabalho, layout da fábrica e pelas mudanças de equipamento que irão melhorar a eficiência dos grupos de
produção. Para realizar essa tarefa, o engenheiro terá de observar os grupos de trabalho em ação.Esses
grupos, frequentemente, preparam certa sequência de comportamentos padronizados, quando sabem que o
engenheiro está presente, registrando o que eles fazem. Isto é, esses grupos estão agindo de maneira
artificial, em alguns casos. Isso ocorre porque não gostam do engenheiro industrial e sentem-se ameaçados
por ele. Esses sentimentos são também válidos, em muitos casos, para os líderes formais desses grupos, os
capatazes. O gerente pensa que as recomendações do engenheiro industrial poderão tornar o trabalho mais
difícil, romper a eficiência do grupo ou chamar a atenção sobre as inadequações dos membros do grupo ou
de seu líder. Esses sentimentos nem sempre existem, nem sempre são claros, mas ocorrem em muitos
encontros entre engenheiros industriais e gerentes de linha.

Clima organizacional

O clima de uma organização é composto por um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho,
propriedades estas percebidas pelos empregados que estão metidos nesse ambiente e é uma das forças
importantes que influenciam o comportamento. Entre essas propriedades podemos achar a estrutura, o
desafio e a responsabilidade, o apoio e o calor humano, o sistema de punição e recompensas, os padrões
de desempenho, a orientação para a produção e o sentido de apoio. As propriedades deste clima agem
entre si e têm forte impacto sobre variáveis importantes como satisfação, produção e eficiência. O impacto
exato e sua direção são problemas ainda não resolvidos. Como essas propriedades influenciam o grupo e
como agem sobre o conflito intergrupal é ainda questão de pesquisa e interesse. Por exemplo, um estudo
longitudinal descobriu que os gerentes que tinham percepção positiva do clima organizacional possuíam
maior aceitação de si mesmos e dos outros do que os gerentes com menos percepção positiva do clima
organizacional. A conseqüência desta descoberta é que percepções positivas do clima podem ser fatores
importantes na minimização do conflito intergrupal de algumas organizações.

O interesse teórico e empírico pelo clima organizacional irá, sem dúvida, continuar. Atualmente, algumas
pesquisas sugerem que a melhoria deste clima pode ser uma estratégia útil para melhorar as relações
intergrupais. Deverá ainda ser pesquisado o grau de melhoria necessário e sobre que tipo de organizações
agirá essa melhoria.

ESTRATÉGIAS PARA MINIMIZAÇÃO DO CONFLITO INTERGRUPAL

Como o conflito grupal é muito comum, é necessário que a administração seja capaz de enfrentar os conflitos
disfuncionais principais ou impedir que o conflito atinja um nível de maior intensidade. A capacidade eficiente
de minimizar um conflito é qualidade importante que os gerentes devem desenvolver. As estratégias usadas
por eles devem ser classificadas em três categorias: estratégias de fuga, de remendo e de confronto.

Fuga

Alguns gerentes tentam evitar as situações de conflito. Procuram outra saída ou deixam de considerar os
comentários ácidos ou hostis dos outros. Em alguns casos, chegam mesmo a abandonar o grupo de trabalho
ou a organização para fugir ao conflito. Esse tipo de gerente espera que o conflito, com o tempo, se torne
menos intenso. Essa estratégia de fuga não é viável, quando o outro grupo está tentando conseguir para si os
recursos limitados, e pode até resultar em desempenho grupal ineficaz.

Remendo

Há vários métodos de confronto destinados a minimizar o conflito intergrupal. Um destes métodos é a
negociação dos problemas através dos grupos e de seus representantes.

Naturalmente isto coloca os negociadores em posições de compromisso. Um segundo método de confronto é
a determinação de metas superordenadas que façam apelo aos grupos em conflito. Essas metas
superordenadas seriam inatingíveis por um grupo apenas e estaria acima de todas as outras metas de
qualquer grupo isolado. São necessárias várias condições para que as metas superordenadas tenham
sucesso. Primeiro, os grupos devem querer resolver um problema comum. A identificação de um problema
comum é difícil em si mesma. Segundo, os gerentes ou os líderes de determinado grupo devem querer
resolver o problema. Finalmente, deverá haver alguma forma de recompensa para a consecução da meta
superordenada. A estratégia de metas superordenadas requer a elaboração de metas realistas e cheias de
desafio, válidas para os grupos em conflito.

Uma terceira estratégia de confronto seria a identificação de um "inimigo comum" aos grupos em conflito. O
inimigo poderia ser um competidor; um fator externo, como determinada política governamental; uma doença
temida, como a fibrose cística ou a pobreza. Espera-se com isso que os grupos se unam e passem a
trabalhar em harmonia, para combater o inimigo comum.

O quarto método de confronto é o aumento de comunicação e de compreensão entre os grupos. Muitas
vezes, este método é tentado mediante uma troca de pessoal entre os grupos, durante certo período. O
pressuposto que está atrás dessa estratégia é o de que o pessoal trocado pode aprender mais sobre o outro
grupo e transmitir estas impressões a seus grupos de origem. A limitação desse método é que essa troca é
tida como temporária. É ainda discutível o qual cada pessoa pode aprender sobre o outro grupo, nestas
condições.

Outro método de confronto é juntar os grupos conflitantes e fazer uma reunião de confronto formal. O objetivo
desse método é fazer que os grupos exponham suas idéias, uns para os outros, e que estudem as diferenças
de opinião e percepção de modo que as superem. Supõe-se que esse tipo de interação estruturada resulte
numa melhor compreensão das diferenças e das atitudes.

Algumas organizações usam para essas reuniões de confronto os representantes dos grupos. Esses
indivíduos colhem as opiniões dos outros grupos, na reunião, e transmitem-nas a seus grupos de origem. O
método continua até que os grupos cheguem a algum tipo de acordo. Supõe-se que qualquer reunião de
confronto leve a maior grau de consciência entre os grupos.

PRINCIPAIS PROBLEMAS PARA A CONSIDERAÇÃO DO ADMINISTRADOR PRÁTICO

Podemos definir o grupo em termos de percepção, organização, motivação ou interação. Recomendamos
que se pense no grupo como um conjunto de pessoas que interage de tal maneira que o comportamento e o
desempenho de um membro sejam influenciados pelo comportamento e pelo desempenho de outro membro.
Lembre-se que desempenho sugere algum tipo de avaliação de comportamento.

Os gerentes, estando conscientes do comportamento e das características grupais, podem ser preparados
para possíveis resultados finais positivos ou negativos, no tocante às atividades do grupo. Em certo sentido
ativo, o gerente poderia intervir para modificar as percepções, atitudes e motivações que precedem os
resultados finais.

As pessoas procuram os grupos porque estes podem satisfazer suas necessidades, oferecem proximidade
física e atração e mostram certas atividades e metas atrativas. Em essência, as pessoas atraem-se
mutuamente; trata-se de um processo natural. O gerente pode estruturar uma área de trabalho que minimize a
interação, mas nenhum gerente pode ou deve eliminar a interação. Como a interação é inevitável, a formação
de grupos informais é também inevitável. O gerente que olha estas interações como perigos possíveis terá
dificuldade em reagir construtivamente às inevitáveis exigências do grupo.

Os grupos desenvolvem-se em ritmo diferente e através de padrões específicos, dependendo da tarefa, do
ambiente, das características individuais dos membros, dos padrões comportamentais e do estilo de
administrar de cada gerente. O desenvolvimento deve ser pensado em termos de processo dinâmico.

Eis algumas características dos grupos:

Estrutura.
Hierarquia.
Papéis grupais.
Normas.
Papéis da liderança.

Estas características invadem todos os grupos e devem ser consideradas fatores importantes, quando se
examina a eficácia grupal. Num grupo informal, estas características emergem do interior da unidade, ao
passo que, num grupo formal, elas são estabelecidas pelo processo administrativo. Propiciam certo grau de
previsibilidade para o comportamento dos membros. Esta previsibilidade é importante para o grupo e para as
pessoas que se acham fora dele (por exemplo: a administração, outros grupos). Um grupo muito instável e
imprevisível é um problema para seus membros e para os outros que com ele interagem.

Todo grupo possui algum grau de coesão. Esta atração do grupo pode ser uma poderosa força que influencia
o comportamento e o desempenho individual.

Os estudos de pesquisa indicam que os grupos coesos podem formular metas e normas compatíveis ou
incompatíveis com as da administração. Quando estas metas e normas são incompatíveis, é preciso algum
tipo de intervenção administrativa.

Entre as três abordagens destinadas a corrigir o desempenho negativo do grupo estão a divisão do grupo, a
ênfase sobre a tarefa e a criação de competição intergrupal. Cada uma destas abordagens tem vantagens e
desvantagens.

O conflito intergrupal é inevitável. O gerente não deve aceitar prontamente a premissa de que o conflito entre
os grupos é indicação de administração falha. Pode ser o resultado de diferenças individuais, recursos
limitados, diferenciação de papéis ou do clima organizacional. O conflito poderia também ser o resultado de
uma certa combinação destes fatores.

A eliminação completa do conflito é impossível; ele pode ser minimizado. Entre as estratégias de eliminação
temos a fuga, os remendos e o confronto. As estratégias de fuga e de remendo são questionáveis. A
abordagem mais direta consiste em enfrentar o conflito logo que ele for identificado como disfuncional.

Apresentamos quatro abordagens possíveis que são: a negociação, o estabelecimento de metas
superordenadas, a identificação de um inimigo comum, o intercâmbio de pessoal e o uso de reuniões de
confronto. A minimização de conflito exige que o gerente diagnostique o conflito e tente alguma estratégia
para minimizar as condutas disfuncionais.

Answer 7

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