quais os pontos principais da teoria da burocracia e das relações humanas?

Answer 1

Segue uma resenha que fiz o ano passado. Acho que pode ajudar.

Boa sorte!

Basket B

Introdução

Após as experiências da administração científica de Taylor no início do século passado, os críticos ressaltaram para os pontos fracos do modelo, levantando aspectos relevantes porém omissos na teoria. A teoria das organizações evoluiu, incluindo os aspetos comportamentais e subiu escadas, incluindo os profissionais encarregados pela coordenação e controle, o staff.


A evolução do desenvolvimento das teorias organizacionais

Para compreender o desenvolvimento do conceito de empresa orgânica é preciso entender qual era o paradigma organizacional reinante: o racionalismo da burocracia. Max Weber distinguiu três tipos de autoridade, tradicional, carismática e racional-legal. Ele sugeriu que a melhor forma de melhorar as decisões nas organizações seria desvincular a figura carismática dos superiores dotando a organização de uma formalização tal que os empregados saberiam o que fazer (SCOTT 1998, p. 44). Tal estrutura foi denominada de burocracia (HICKSON e PUGH, 2004, p. 43) que significa a forma de organização mais eficiente possível. Weber usou a metáfora da máquina (HICKSON e PUGH, 2004, p. 43) e a do relógio (MORGAN, 1996, p. 22), o que chamou de construção tipo ideal (SCOTT, 1998, p. 46).

Para Weber, as regras de trabalho deviam ser elaboradas por especialistas numa estrutura formal de regras. As execuções das regras não dependem do discernimento e da vontade do trabalhador. Isso é a despersonalização do trabalho (HICKSON e PUGH, 2004, p. 44; SCOTT, 1998, p. 47). Weber porém foi muito criticado pelas duas idéias. Alegavam-se conceitos ambíguos, confusos e que a impessoalidade nas relações de trabalho traziam tantos problemas como benefícios, tais como funcionalismo, ritualismo e tecnicismos.

Transferências de sentimentos entre o meio e o fim criaram a figura do burocrata virtuoso, aquele que conhece as normas mas não consegue atender o cliente (MERTON, 1966, p. 114). Para Merton (1966) a burocracia parte de pressupostos errados ao pressionar o trabalhador para torná-lo “metódico, prudente e disciplinado”.

As organizações como sistemas orgânicos

Os princípios do modelo orgânico foram se formando ao se constatar inicialmente que os empregados trabalham melhor quando se sentem motivados. Para tanto, as pessoas precisam ter suas necessidades pessoais satisfeitas. Várias teorias nasceram então para compreender quais eram as necessidades e o que as organizações deveriam fazer para satisfazê-las.

A primeira pesquisa a perceber o trabalhador como um ser mais completo foi feita por Elton Mayo na fábrica da Western Electric Company de Hawthorne entre 1920 e 1930 (SCOTT, 1998, p. 61). Mayo e seus colegas descobriram quase por acaso que havia uma variável mais forte do que a iluminação (inicialmente o alvo do estudo), na produtividade da montagem de relés. Com isso perceberam que as pessoas são “serem complexos com muitos motivos e valores” (Ibidem, p. 61). Tais conclusões foram posteriormente confirmadas por White e Lippitt que concluíram que “membros em grupos de tarefa experimentais desenvolvem mais eficiência sob líderes ‘democráticos’ do que sob ‘laissez-faire’ ou ‘autoritário’” (1953, apud SCOTT, 1998, p. 63).

Outro precursor deste modelo foi Chester I. Barnard que escreveu o livro “As Funções do Executivo” em 1938 delineando o que passaria a ser chamado como sistema cooperativo. Barnard foi um pioneiro ao constatar que os trabalhadores devem ser induzidos a darem contribuição, mas incluía nos incentivos não apenas dinheiro como pregava Taylor, mas também oportunidades de distinção, prestígio, poder e participação acionária. Além disso, os gerentes deveriam se imbuir da tarefa de incutir nas pessoas a crença de um propósito comum (SCOTT, 1998, p. 67).

As idéias de Barnard tiveram seguidores famosos como Simon no processo de tomada de decisão, e Selznick e com sua teoria institucional. Selznick acreditava que uma cultura poderia ser criada por meio da definição da missão e valores institucionais mais amplos. Para ele “o mais importante aspecto da institucionalização é o processo pelo qual estruturas e atividades tornam-se inspirado com valores além dos requisitos
técnicos ao alcance” (Ibidem, p. 69).

No outro lado do atlântico, Burns e Stalker definiram dois tipos ideais opostos e extremos de gerência de organizações: o mecanicista e o orgânico (HICKSON e PUGH, 2004, p. 93). Ao estudar mudanças em uma fábrica de Edimburgo, eles perceberam as particularidades do modelo mecanicista e sua dificuldade em aceita a introdução de engenheiros eletrônicos de desenvolvimento que possuíam diferentes necessidades de gerenciamento. Enquanto que o modelo mecanicista era baseado num modelo de administração burocrática weberiano típido, os engenheiros trabalhavam de uma forma mais solta, descentralizada e organizada continuamente. A comunicação ocorria em todos os níveis e o organograma era rejeitado por comprometer o funcionamento do grupo. Essas são as bases do modelo orgânico. Posteriormente Burns pôde comprovar que as organizações possuem na verdade três sistemas sociais: formal, cooperativo de pessoas e político. Os sistemas convivem no mesmo ambiente, se sobrepõem e interagem nas relações e tomada de decisão.

Posteriormente vieram os estudos das necessidades humanas. Contribuíram para isso psicólogos organizacionais como Maslow, Herzberg, McGregor e Argyris estudavam as formas para tornar o ambiente do trabalho mais motivador (MORGAN, 1996, p. 43). Cada qual com sua abordagem, os teóricos das relações humanas olhavam o ambiente como um sistema comportamental ou, na melhor das hipóteses, sóciotécnico, como definiram os membros do Tavistock Institute.

Não havendo portanto como separar as variáveis humanas e mesmo externas do ambiente, foi sendo desenvolvido o senso comum que as organizações pareciam mais com organismos vivos (Ibidem, p. 48). O princípio básico desse enfoque é que as organizações devem ser sistemas abertos ao ambientes externo e atingir uma relação adequada com este ambiente se quiserem sobreviver. Isso incluiu nas análise as pessoas em seu contexto mais amplo, além de outros envolvidos externos como clientes, fornecedores, concorrentes, sindicatos e agências governamentais (MORGAN, 1996, p. 48-49).

Da mesma forma que organismos vivos, as organizações precisam se organizar em subsistemas inter-relacionados, num estado de interação e inter-dependência. Assim, um organismo vivo, uma organização, um grupo social são sistemas completamente abertos, pois não tem como sobreviver sem as trocas com o meio em que estão inseridos. Muitos dos conceitos usados comumente nos organismos vivos foram adaptados para a organização como a diferenciação e integração (MORGAN, 1996, p. 49-50). Com relação à esse aspecto, Lawrence e Lorsch (1973) argumentam que as empresas, para fazer frente aos desafios externos, vão se segmentando em unidades, cada uma tratando de alguma parcela. No entanto ao se dividir em áreas a organização precisa fazer um esforço para manter a unidade, facilitar a tomada de decisões e a implementação de estratégias. Para eles os autores anteriores “deixaram de ver que o ato de segmentar a organização em departamentos influenciaria o comportamento dos membros da organização em vários aspectos” (LAWRENCE e LORSCH, 1973. p. 25).
Os estudos de Joan Woodward (ver PUGH, D.S.; HICKSON, D.J.; HINNINGS, 1983) encontraram sobretudo uma grande diferenciação nos relacionamentos quando havia diferenças tecnológicas. Foram estudados os controles gerenciais do ponto de vista pessoal e impessoal e o grau de fragmentação do controle (Ibidem, p. 28), chegando à conclusão de que a tecnologia é o principal fator para a organização da estrutura.

Outra importante variável é a estratégia adotada. Estudo neste sentido foi conduzido por Alfred Chandler, que concluiu que “...a estrutura acompanha a estratégia e que o tipo mais complexo de estrutura é resultado da articulação de várias estratégias básicas” (CHANDLER, 1998. p. 137).

Aliás, a interação da organização com o ambiente têm se revelado uma rica fonte de pesquisa entre os estudiosos das organizações. Pata Hatch o estudo se divide em quatro teorias: teoria contingencial, teoria da dependência de recursos, ecologia populacional e teoria institucional. A teoria contingencial pressupõe que organizações são sistemas abertos que necessitam equilibrar necessidades internas enquanto se adaptam à circunstâncias ambientais. A teoria contingencial é um guarda-chuva que não só concentra os trabalhos de Burns e Stalker, Chandler, Lawrence e Lorsch mas ainda Mintzbberg, Peters, Waterman e Kanter. A teoria da dependência de recursos desenvolvida por Jeffrey Pfeffer e Gerald Salanick argumenta que as relações de dependência com os atores externos é que definem os rumos da organização, que deve monitorar as variáveis pertinentes e adotar contra-medidas.

Quanto à ecologia populacional, a esfera de análise se expande para incluir outros agentes, como governo , sindicatos, parceiros, concorrentes e outros grupos de interesse. Outras teorias e conceitos contingenciais inovadores como a adhocracia, a estrutura matricial, saúde organizacional, desenvolvimento organizacional (DO) completam o conjunto da abordagem.


Considerações finais

A metáfora da empresa vista como um organismo que se relaciona com o ambiente e que deseja acima de tudo sobreviver, ampliou enormemente os estudos das organizações. Além disso, a inclusão de variáveis antes esquecidas, possibilita uma avaliação mais completa e uma determinação mais clara das ações, estratégias, estrutura, formas de gestão e grau de formalização necessário.

Um aspecto que não pode ser esquecido é o declarado potencial de conflitos internos, que podem acontecer entre a parte mecanicista e a orgânica, entre os níveis hierárquicos e funcionais e entre os pares da estrutura diferenciada. Sobre este tema, os autores ilustram casos de como algumas empresas conseguiram contornar os problemas através de uma interação e técnicas de gestão de conflitos.

A conclusão é que não existe a melhor forma de se organizar, pois isso depende do tipo de tarefa ou do ambiente dentro do qual a organização está inserida.

Answer 2

COMUNICAÇÃO-ORGANIZAÇÃO-CONHECIMENTO E HIERARQUIA