成功的領導方法(20)

Question

有哪些成功的領導方法呢
越詳細越好
我選最多字的

不好意思,第一位的回答雖然很多,但有點文不對題,我問的是成功的領導方式,而不是領導的定義

Answer 1

一前言 領導是人類社會中，無所不在的行為，只要是兩個人以上的團體，就有領導的事實存在。而領導的優劣，不但關係到組織的表現與未來發展，同時影響到組織成員需求滿足的程度。（王如哲等，1999）學校校長經營一所學校，其領導方式、領導作為、領導風格，也深深的影響到學校的表現與發展，更影響到學校同仁工作的滿意與績效，所已有人說：「有怎樣的校長，就有怎樣的學校；有怎樣的學校，就有怎樣的學生。」可見，校長領導對一所學校影響的既深且遠。領導不但是重要的行為，也是複雜的研究課題，歷來行政學、學校行政與教育行政必加以探討的課題。 自教師法、教育基本法、家長會設置辦法、國民教育法修改條文公佈之後，學校生態丕變，原本安定而穩固的校園關係，突然一夕間，有了空前未有的改變。學校教師會的興起、教評會的設置、家長進入校園，參與校務、校長任期法定與校長遴選，在在無一不衝擊到校長的領導。特別是連續兩年的校長遴選，各有一位中、小學校長在遴選中失利，殘酷而活生生的事實，讓校長的領導招致嚴峻的考驗。如何在教師滿意與家長要求、校園和諧與學校效能、教育理想與環境事實中，求其平衡點，不但考驗校長的領導智慧，更是研究校長領導者，所不可忽視的研究子題。個人擔任校長一職，將屆三年，就過去行政的歷練與三年的校長領導經驗，深感領導的重要與個人在此一領域智能的欠缺。因此，選定此一主題，作為撰寫報告的內容，相望對於自己目前所擔任的工作有實質的助益。 二國內校長領導效能近年之相關研究領導不但是教育行政書籍必然設專章討論的主題，也是教育研究的熱門範疇，探討研究的目的，不外在於提昇領導的品質，增進領導理論的進步，並對教育環境有實質的助益，提昇學校效能。而相關的實証研究確實提供諸多足供參考的研究發現。陳淑嬌（民77年）在「國中校長領導型式、教師工作投入與組織效能關係之研究」中發現高關懷高倡導的領導型式，教師工作投入最高，工作滿意度最高，所知覺整體組織效能最高。林金福（民80年）「國中校長領導型式與學校效能關係之研究」中獲得結論為：規模越大，班級愈多的學校之教師，其所知覺的校長領導型式較偏向於「低關懷低倡導」；「高關懷高倡導」的領導型式，在「行政層面」、「教師層面」及「學生層面」的效能都是最高。吳培源（民８３年）「台灣省高級中學校長領導型態、學校氣氛與學校效能之研究」中發現：台灣省高級中學校長領導型態中，「高關懷高倡導」領導型態的學校最有效能；「開放型」的學校比「封閉型」的學校，其效能越佳。張瑞村（民86年）「高級工業職業學校長領導行為、教師組織承諾與學校效能關係之研究」主要結論為：高級工業職業學校長領導行為與學校效能呈顯著正相關；高級工業職業學教師組織承諾與學校效能呈顯著正相關；此研究中之個案研究發現：校長領導行為實影響學校之組織效能；校長以身作則之領導行為對學校效能一具有影響作用。楊淙富（民87年）「彰化縣國民小學校長領導特質與學校效能之研究」獲得：國民小學教師對校長領導特質的知覺有正面的評價，其中對「身心品德」層面的知覺最高 ；國民小學教師對學校效能的知覺有正面的評價，其中對「師生關係」層面的知覺最高；而對「學校設備」層面的知覺較低；擔任行政工作的教師對校長領導特質有較高的知覺。年齡越高對校長領導特質有較高的知覺；學校規模小的教師與擔任行政工作的教師對學校效能的知覺較高；校長領導特質與學校效能具有相關。 從上述幾項研究所獲得的結果可知：校長領導與學校效能、教師工作投入、教師工作滿意度具有顯著的正相關；校長領導特質與學校氣氛亦有正相關存在；學校規模的大小也影響成員對校長領導的知覺，甚至影響校長的領導行為。 二、領導的概念分析 （一）領導的意義： 領導一詞的定義，人言言殊，東西方對其意義也有不同的看法： １東方的觀點：強調領導應以身作則、率先示範，以引導組織成員達到組織所期待的目標。 ２西方的看法：領導就是以適當的行為導引組織成員，到適當方向，進而有效 達成組織功能目標的歷程。 綜而言之，領導係指藉由學校組織團體間交互作用歷程的運作，以集合學校組織成員的意思，運用充分的組織人力物力，而冀求實現學校教育目標的一種行政行為，由此可見，領導的條件有以下四項：（１）存有團體情境。（２）具有共同目標。（３）本身是影響力。（４）導引團體成員合力達成組織目標。 （二）領導的基礎 領導是一種影響力的展現，但其影響力的發揮必須建立在以下的幾項基礎之下： １專業的基礎：以專業的知識技能為基礎，以才智服人。 ２人際的基礎：能爭取認同、支持，靠良好的人際關係來領導別人。 ３法治的基礎：依法取得合法地位，藉法職權來領導別人。 ４利害的基礎：具獎懲權力，可因獎勵和懲罰作用來迫使別人接受領導。 以目前的社會變遷，政經局勢的巨變，間接影響到學校既有的生態，也衝擊原有的學校校長的領導，處此後現代主義盛行的今日，校長的領導無法再抱殘守缺，而必須隨時代而改進，在法職權的基礎下，強化專業與人際的基礎，而非一味以權威作為領導的依恃。換言之現代的領導應更加重視溝通、協調，依法行事但以德服人，兼顧組織目標之達成與成員需要的滿足，了解並善用非正式組織，採取全辨識的民主領導方式。 （三）領導的方式 單層面的領導方式 傳統的領導研究只以單層面的觀點，將領導方式分為以下三種： 獨裁式的領導：領導者對於被領導者較冷漠，採不尊重被領導者的態度。領導者決定政策，不計被領導者的意願分派工作，被領導者只能恭謹接受，毫無表達意見的餘地。 放任式的領導：領導者尊重被領導者，任由被領導者做成決策並從事工作安排，自己置身於事外，只有在被要求的情況下才勉予協助。　 民主式的領導：領導者尊重被領導者的意見與地位，讓被領導者參與決 策與工作分派。領導者站在服務被領導者的立場，與被領導者共同工作。 一般都認為民主式的領導優於獨裁式、放任式的領導。但適當成員素質不佳與情況緊迫時，獨裁式的領導有其功效；而當成員自主力強，工作的專業性很高時，放任式的領導效果也有不錯的效果。職是之故，領導的選擇應考慮的因素是多方面，而非只是表象的單一因素。 雙層面的領導方式 傳統單層面的領導方式分法過於簡化。美國俄亥俄州立大學企業研究中心（The Bureau of Business Research of Ohio State University ），把領導分為倡導與關懷兩個層面。稱之為雙層面的領導理論。（柯進雄 民75） 倡導指的是對於組織工作的重視，即對於組織目標達成的要求；而關懷層面則是指對於組織成員需求的滿足、尊重與信任，讓成員有參與決定的機會，鼓勵雙向溝通。根據這兩個層面，領導方式可分為四類： （１）高倡導高關懷：這種領導方式，領導者固然對工作重視，但對部屬的需要也很關懷，鼓勵上下合作，在大家相互信任與彼此尊重的氣氛中工作。　 （２）高倡導低關懷：此一領導方式，領導者對工作最關心，但對部屬的關心行為最少。 （３）低倡導高關懷：這種領導方式，領導者重視工作人員的需要，勝過工作的要求。 低倡導低關懷：此一領導方式，領導者對於員工的工作與需要都漠不關心。 俄亥俄領導行為象限圖 低 倡 導 　高 關 懷 　3高 倡 導 　高 關 懷 　2低 倡 導 　低 關 懷 　4高 倡 導 　低 關 懷 　1　倡 導 　　　　　　　　　　　　 ３三層面的領導方式 瑞丁（W.J.Reddin）根據他在管理訓練的經驗，在前兩種領導方式之外，發展出第三種領導方式-----三度層面的領導方式，即所謂３－Ｄ管理理論。 瑞丁的３－Ｄ管理理論，簡言之，就是建立在前兩個以為人所認定的領導層面上，再加上第三個層面，即效能層面，而成為工作、關係、效能等三度層面，其中效能取決於情境。這個理論主要在探求何種情境配合何種領導型式，才能發揮最高的領導效能。 瑞丁的基本領導型式 高關係 低工作 　關係型高關係 高工作 　綜合型低關係 低工作 　分離型低關係 高工作 　奉獻型關係工作 低 高 瑞丁有別於前的是在工作與關係之外，加上效能層面。他隱含的假設是，在適當的情境下，這四種領導型式都是有效的，因此，這四種型式運用的適當與否，可以產生以下八種管理型式： 1、有效的統整型=管理者 2、無效的統整型=妥協者 3、有效的分離者=官僚者 4、無效的分離者=逃避者 5、有效的奉獻者=仁慈的專制者 6、無效的奉獻者=專制者 7、有效的人際關係者=發展者 8、無效的人際關係者=宣傳者 瑞丁認為適當的領導型式為情境因素所決定，這些情境因素包括技術、組織與人員因素。身為領導者應該認清所處的領導情境，配合採取特定的領導型式，以發揮領導的最大效能。 三、領導、統御與管理的區別 領導、統御與管理等名詞常被相提並論。但是，事實上彼此之間是有別的： 領導與統御的區別，在於王道與霸道的不同。領導強調王道精神，以德服人，民主雙向溝通，使部屬主動參與，重視專業智能的領導，使被領導者心悅誠服。　統御主張霸術主義，以法治人，運用權術，單向溝通，強調權術威權的運用，被統御者被動參與，敢怒而不敢言，無法衷心信服。領導與管理的不同，在於後者較重視低層次的工作、計劃、執行與監督考核。而前者較重視高層次的工作決策與指導。此外，領導強調機關任務與目標的達成，而管理則在求降低成本與增進效率，二者範疇有所不同。四、領導理論的演進 領導理論由於論者旨意各異，情境的複雜性與各領域的特性不一，相關的理論與論述，直可謂汗牛充棟。但歸納起來，影響影響教育行政的大抵可分為三大走向，別是特質論、行為論與權變論。三者的假設不同，所發展出來的領導策略也大異其趣，以下分別說明之。 （一）特質論 特質論是最早的領導理論，顧名思義，特質論（trait theories）企圖找出性格、社會、身體或智力的特質，用以區別領導者與非領導者。此一理論在古代「君權神授說」時代最為風行。例如古書中所記載的項羽、劉邦、薛平貴、朱元璋，或是西方的達文西、馬丁路德、希特勒等人都具備某些領袖特質，因此創造出不凡的功績，特質論者完全是一派「英雄造時勢」的說法。 將個人特質視為領導成功的關鍵條件，招致不少的批評。晚進特質論的研究方向曾略做修正，修正的重點有二：首先，除了一般人的個人特質之外，也開始考慮情境變數的因素；其次，探討的對象也從將領導者與非領導者加以比較，轉變為探求領導特質與領導成效的關係。 依學者的看法，特質論又分為人格特質、動機特質與技能特質三大部分。人格特質包含自信、壓力承受、情緒成熟與正直等四項；動機特質包括工作與人際關係需求、權利與成就價值、對成功的高度期待等三部分；技能特質大致可分為四種能力，分別是：技術能力、人際能力、思考能力與行政能力。 （二）行為論 領導之行為論（behavioral theories of Leadership）認為區別領導者與非領導者的最大差異，不在於特質的具與否，而是在於某些特定行為是否存在。其理論假設乃建立在，領導行為是領導者與成員互動的過程，其目的在求團體的和諧與任務的達成。較著名的研究有俄亥俄州立大學、密西根大學與管理座標三者。 俄亥俄州立大學的研究 行為論的相關研究開始於1940年代後期的俄亥俄州立大學。這些研究確立了領導行為的獨立向度，從開始的一千個，到後來歸納為主動結構和體恤兩大類。主動結構：領導者在尋求目標達成當中，為定義和建構自己與部屬的角色時所做之行為。體 恤：乃只領導者願意和部署建立互相信任，尊重部屬意見，以及注重部屬感受的工作關係。 根據上述定義所做的研究都發現，具有高主動結構和高體恤行為的領導者，更能使部屬有較高的績效與工作滿意度。 密西根大學的研究 密西根大學調查研究中心的領導研究，大約與俄亥俄州立大學的研究同時開始，且研究目的也相同，都在探討與工作績效有關的領導者之行為特徵。 密西根大學的領導研究也得到兩個領導行為的向度，分別稱之為員工導向與生產導向。員工導向的領導者比較注重人際關係；生產導向的領導者強調工作的技術或作業層面。 密西根大學的領導研究的結論強烈支持領導者的員工導向行為，此一行為造就高團體生產力與高工作滿意度；反之，生產導向的領導者，因過於強調工作的技術或作業層面，將造成低團體生產力與低工作滿意度。 管理座標 Blake和Mouton利用領導行為的觀點發展了一個二向度的座標圖，稱之為管理座標（managerial grid）。管理座標為一個9x9的矩陣，描繪出81種不同的領導風格。最為人道的有以下五類：無為而治管理、鄉村俱樂部管理、組織人管理、權威-服從管理與團隊管理。無為而治管理（1，1）以最少的努力來玩程工作和維持組織成員的關係。鄉村俱樂部管理（1，9）注重員工對滿足人際關係的需求，所以將引導出舒適、友善的組織氣氛與工作節拍。組織人管理（5，5）只要維持員工的士氣於滿足的程度，那麼適度的組織績效是可以達成的。權威-服從管理（9，1）作業效率來自工作情境的安排，並將人性因素的考量降至最低。團隊管理（9，9）員工受託完成工作，在「共同的利害關係」之組織目標下，彼此依賴，並引導出信任與尊敬的關係。 管理座標 鄉村俱樂部管理團隊管理組織人管理無為而治管理權威-服從管理1 2 3 4 5 6 7 8 9關心生產 （三）權變理論 權變理論在目前領導有關的研究中佔有重要的地位，此種理論認為應視不同情境，採取不同的領導行為。情境因素包括：領導者本身、部屬、情境與外在環境因素。著名的研究有以下幾項： 1、費德勒模式（Fiedler contingency model） 此理論認為團體績效有賴於領導者與其部屬的互動類型，及情境給予領導者之控制或影響力的適當配合。 2、赫塞-布蘭查德 情境理論 這個權變理論主要焦點放在被領導者的成熟度上。依Hersey的定義，成熟度是指個體對自己行為負責的能力與意願，它包含兩個要素：工作成熟度與心理成熟度。Hersey因其程度之高低，依序配成四種領導風格：告知式（高工作，低關係），推銷式（高工作，高關係），參與式（低工作，高關係），授權式（低工作，低關係）。 3、領導者-成員交換理論 領導者創立了內團體與外團體，屬於內團體的部屬，將會獲得較高的績效評估，有較少的離職率，並且對其上司有較大的滿意度。 4、路徑-目標理論 此為目前最受重視的領導理論。它的主要要義係摘錄自俄亥俄州領導研究中的主體結構與體恤，並結合了動機期望理論。此一理論的精髓是，領導者的主要工作是幫助其部屬達成他們的目標，及提供必要的指導與支援，以確保他們的目標可以團體或組織的目標配合。「路徑-目標」一詞意味著，具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑，並減少途中的障礙與危險，使其能順利完成目標。分為指導式領導者、支持性領導者、參與式領導者與成就取向領導者等四種。 5、領導者-參與模式 此模式認為例行性與非例行性活動，會有不同的工作結構。因此，領導者-參與模式主張，領導行為應該反映工作結構而加以調整。這模式融合了七種情境和五種不同的領導風格組成決策樹。 五、領導近年來的趨勢 領導的歸因理論 領導的歸因理論，認為領導只不過是人們對其個體所做的一種歸因。 領導魅力理論 魅力型領導，跟隨者在看到特定行為時，會將之歸因為英雄式或非凡型的領導。 處理型領導對變換型領導 處理型領導者（transactional leaders），藉由角色的澄清和工作的要求來建立目標之方向，並依此引導或激勵其部屬的領導者。變換型領導者（transformational leaders），會提供給部屬個別地關懷及智力上的激勵，本身又擁有領袖魅力的領導者。 六、學校行政領導活動內涵（林文達） 領導活動的歷程欲一一完整列出，誠非易事。其主要歷程有三項： １溝通、協調與仲裁：領導的歷程首先是溝通，指的是領導者與被領導者藉由有意義符號的交換而建立或增進彼此的關係。協調則適當成員間意見與態度有所差異時，領導者為求統一步調與組織行為一致，於是透過協調兼顧多重態度與意見以求得行動的一致。至於仲裁則是起因於當事者雙方利害衝突，態度與意見的對立，領導者運用權利與權威，強制判決對立雙方之輸贏。 ２視導與控制：視導一詞有指導及評鑑的雙層意義，指導是領導者推動被領導者，指定其行動與方向，評鑑是對活動４達成目的的情做評價與計量；控制則是領導者對於行政行為的掌握，以維持行動程序與方向。 ３改變與革新：領導組織結構、工作內容與程序的改變，可說是行政領導最重要的一項活動。改變當然希望目標更易完成而且完成的更為有效，這種改變就是一種革新。這兩種歷程是領導重要而艱辛的工作。 七、學校行政領導的困擾（柯進雄） １多元功能的困擾：各級各類學校為培育五育均衡發展之健全國民，必須兼顧生活教育、職業陶冶、升學準備、個性試探、並配合地方需要，協助辦理社會教育，促進社區發展。為實踐這些教育功能，領導上往往招致困擾。 ２活動頻繁的困擾：活動指的是校長參與校內外的會議與學校參加各種校內外之學藝活動，以及學校在上級主管機關要求下所必須配合辦理之活動，這對小型學校的負荷尤其困擾。 ３規模龐大的困擾：都會型的學校，大都班級眾多，規模龐大，已到了過度飽和的狀態，在此情況下，不但校舍與教學設備不敷分配，室外活動空間也顯得擁擠不堪。這種規模龐大的現象，甚至校長無法認識所有教職員工，造成領導的困難。 ４教師遴選的困擾：教師法通過之後，學校成立教評會，照理說專業評選成員應是合理可行，然實際的情況是近親繁殖，學長學弟、遠親近鄰加上舊雨新知，進到學校之後自成一股勢力，成為校長領導的阻力。 ５經費短絀的困擾：財政是推動行政的前提，教育事業需要經費的支持才能發揮教育功能，收到豐碩的成果。以目前政府財政的窘境，在教育改革高唱雲霄，亟需政府財政支援的時刻，實在挫折小。就以台北市教育局為例，九十學年度資本門的需求約一百零九億餘元，但是政府所能支應的不超過十億，其間落差之大，令人無法想像。經費短絀的另一困擾，存在餘各級各類學校教育經費分配的不均，這其中尤以國民小學經費分配之短少，令人扼腕。 ６社會批評的困擾：教育易受社會批評，不足為奇。但是許多問題非校長一人所能解決，更非校長一人所能承擔，許多的社會批評，往往以學校教育人員為對象，特別是以行政人員為眾矢之的，給校長平添無數困擾。尤有甚者，今日傳媒競爭激烈，往往捕風捉影的報導、批評，形成領導的另一夢魘。 ７校長遴選的困擾：自國民教育法修正公布後，校長遴選以正式實施，原本立意甚佳的制度，越淮為枳，目前所看到的是校園倫理的式微，校長威權掃地，跟著校長的使命感與責任心也隨之而逝，此一苦果，為時不晚。 ８家長觀念的困擾：家長是教育事業的合夥人，正向的發展可以增進學校效能，反之，也可能造成學校紛擾的源頭，根據調查所得，家長造成學校困擾的不正確觀念計有：盲從升學主義、不滿編班辦法與忽視教養責任等三大項。小學以後兩者為最常見。 八、 學校行政領導的缺失與原則（謝文全） 依國內學者謝文全的看法，目前學校行政領導存在著以下幾項缺失： 1未能制定、瞭解、把握、並讓成員了解學校的目標。 2計畫及考核的工作不夠完善。 3以職位來領導但未能以德服人。 4未能兼顧成員個人需要之滿足。 5未能善用非正式組織。 6缺乏整體性。 7缺乏科學化的研究發展精神。 根據上述缺失，改進之道有以下幾點： 1、制定並讓成員瞭解的學校目標。 2、應依計畫執行及考核的程序行事。 3、除以職位來領導外並應以才德服人。 4、兼顧組織目標的達成與個人需求的滿足。 5、強調正式組織的領導與非正式組織的運用，注意整體性。 6、兼採正式溝通與非正式溝通的運作。 7、主張倡導與關懷並施的民主領導方式。 8、鼓勵同仁主動廣泛地參與與學校行政決定。 9、倡導權變式的領導策略。 10、應注重研究發展及採科學方法。 九、成功的行政領導者應有的做法 行政難為，尤其身為組織的領導者，處此民主、自由、多元的社會，欲成為一位成功的學校領導者，必須注意以下幾點作法： １身先士卒　為人表率 ２面對問題　負責盡職 ３知人善任　敢於授權 ４了解人性　關心部屬 ５有容乃大　無欲則剛 ６言而有信　堅守原則 ７不屈不撓　任怨任勞 ８借重專才　重視研究 十結語： 領導既是科學，也是門高難度的藝術。因為是科學，所以必須以理論為基礎，領導方能得心應手，因此對於領導的概念應加以釐清，對其過去的歷史發展與演進，應用心研究、探討，知其然並知其所以然，對於領導活動的困擾要盡力避免，並掌握領導的原理原則，表現出一位成功者應有的作為；又因領導是一門藝術，因此，在實際從事領導工作之際，應本權變的原理原則，因應外在環境的不同而有彈性的調整領導行為，所謂因時制宜、因人制宜、因地制宜、因事制宜、因物制宜，切勿固守理論，不知變通，終致為理論所誤。特別是今日，國內政經環境巨變，影響所及，教育環境也遭受前所未有的鉅大變遷，校園內以往視為當然的情況，今日已一一解體，說的誇張些，直可謂舊制度已解體，新規矩尚待建立。值此新舊交替之際，必須以智慧和勇氣來過渡。很高興有此機會上老師的課，課堂上，既有理論的學習，也有實務的研討，對於實際從事學校經營的我們，有莫大的幫助。自己從事校長工作已近三年，積三年之經驗，最深知體會是領導是無止境的學習領域，過去我所欠缺與不足的部分，今年從老師的引導中獲得解惑，但是面對未可知的明天，我仍應不斷進修與充實自我，唯其如此，經常保持一顆學習的心，永遠擁有精進的態度，這樣在此驟變的時代，方才不被淘汰，也才是一位成功領導者應有的精神。 　參考書目 江文雄（民88）：臺北市中小學校長評鑑方案之探討。臺北市政府教育局委託之專案研究，未出版。 吳培源（民83）：台灣省高級中學校長領導型態、學校氣氛與學校效能關係之研究。國立台灣師範大學博士論文，未出版。 吳清山 (民8l)：學枚效能研究。台北市：五南。 林金福（民80）：國民中學校長領導型式與學校效能關係之研究。國立政治大學碩士論文，未出版。 陳淑嬌（民77）：國民中學校長領導型式、教師工作投入與組織效能關係之研究 。國立高雄師範大學碩士論文，未出版。 張瑞村（民86）：高級工業職業學校校長領導行為、教師組織承諾與學校效能關係之研究。國立政治大學博士論文，未出版。 楊淙富（民87）：彰化縣國氏小學校長領導特質與學校效能之研究。臺中師範學院碩士論文，未出版。 申章政（民88）：國小校長管理溝通類型、衝突管理風格與學校效能之關係研究。 國立台北師範學院碩士論文，未出版。 李佳霓（民87）：國民中學組織學習、教師個人學習與學校效能關係之研究。國立高雄師範大學碩士論文，未出版。 附錄一： 校長領導與學校效能國內最近之相關研究 年代學者題目研究對象研究方法與工具主要研究發現77陳淑嬌國中校長領導型式、教師工作投入與組織效能關係之研究南部五縣市國民中學教師1018位。問卷調查法高關懷高倡導的領導型式，教師工作投入最高，工作滿意度最高，所知覺整體組織效能最佳。 80林金福國民中學校長領導型式與學校效能關係之研究中部五縣市79所公立國民中學教師1926人。問卷調查法。1.規模愈大，班級數愈多的學校之教師，其所知覺的校長領導型式，較偏向於「低關懷低倡導」。 2.「高關懷高倡導」的領導型式，在「行政層面」、「教師層面」及「學生層面」的效能均最高。 3.進修專業課程愈多的教師，其所知覺的學校效能愈高。83吳培源台灣省高級中學校長領導型態、學校氣氛與學校效能關係之研究台灣省47所公立高中1l75名教師問卷調查、晤談法及觀察法1.台灣省高級中學校長領導型態中，「高倡導高關懷」領導型態的學校最有效能。 2.台灣省高級中學學校氣氛屬於「開放型」的學校比「封閉型」的學校，其學校效能愈佳。86張瑞村高級工業職業學校校長領導行為、教師組織承諾與學校效能關係之研究臺灣地區高級職業學校（含工農、工家、工商與高中附設工業類科學校）教師共l488人問卷調查、個案研究法1.高級工業職業學校校長領導行為與學校效能呈顯著正相關。 2.高級工業職業學校教師組織承諾與學校效能呈顯著正相關。 3.個案研究之主要發現如下:校長領導行為實影響學校之組織效能；校長以身作則之領導行為對學校效能亦具有影響作用。87楊淙富彰化縣國氏小學校長領導特質與學校效能之研究彰化縣國小教師、主任、組長、級任教師及科任教師共計808人。問卷調查法1.國小學教師對校長領導特質的知覺有正面的評價，其中對「身心品德」層面的知覺最高。 2.國民小學教師對學校效能的知覺有正面的評價，其中對「師生關係」層面有較高的知覺;而對「學校設備」層面的知覺則較低。 3.擔任行政工作的教師對校長領導特質有較高的的知覺。年齡愈長的教師對校長領導特質有較高的知覺。 4學校規模小的教師對學校效能的知覺較高。 5.校長領導特質與學校效能具有相關6.學校規模小的教師對學校效能的知覺較高。 7.擔任行政工作的教師對學校效能有較高的的知覺。