何謂藍海策略？？？

Question

請敘述藍海策略為何？

還有沒有其它的答案ㄚ？？？

Answer 1

我們會研究藍海策略，主要是因為好奇為什麼有些公司總是能成功、有辦法開創出沒有競爭者的局面？

其次是對傳統策略觀點的失望。我們認為零和賽局並不是唯一的答案，那些能夠創造出雙贏局面、開創全新市場的企業更值得尊敬。這啟發我們去尋找策略的替代思考模式。

創新是種系統化過程
傳統的策略觀點聚焦在「生產力」上。生產力的基本公式是「產出除以投入」；換句話說，想要提高企業的競爭力，一則是把產出最大化，一則是把投入最小化，許多大家熟悉的策略方法，例如六標準差，就是這種觀點的極致表現。

但是這種觀點僅能應用在現有的市場和競爭範疇中，一旦涉及創新的問題時，生產力觀點就不管用了，因為創新不能單純以投入和產出來衡量。關於創新的觀點可以分為兩派，其中一派把創新視為隨機發生的事件，他們討論企業家精神、嘗試／錯誤、從失敗中學習……。最早提出這種觀點的是經濟學家熊彼得（Joseph Schumpeter），因此這一派可以稱為「熊彼得學派」。這一派的問題在於，隨機的創新顯然是很難學習的，也就是說，創新可以算是一種賭注。

另外一派則把創新視為系統化的過程，討論創新的模式、思考方式、理論、方法論、分析框架，以及機會最大化／風險最小化等問題。藍海策略採用的就是這種觀點。很明顯，大家比較希望看到系統化的觀點，因為這代表你可以學會創新、學會成功。

三項主張擬訂藍海策略
究竟「藍海策略」和傳統的「紅海策略」有何差異呢？

傳統的策略觀點和軍事戰略並無太大差異，把市場當作領土，CEO就是軍隊的指揮官，市場競爭是一種「零和」關係，不是你死就是我亡；因此所有公司都在自身的產業範疇內拚命超越對手，以求更大的市占率；然而這種流血競爭的結果往往是市場空間愈來愈狹窄，所有公司的獲利和成長都日漸萎縮。

相對地，藍海策略看重的是未開發的市場空間和新需求。新的產業和市場總是不斷湧現，回想1900年時，世界上還沒有航空業、電子業、行動通訊業等，而這些在今天已經是舉足輕重的產業了。

「藍海策略」看似著重在創造全新的市場，但其實講的不只是創造市場這麼簡單，而是一整套的策略問題。當談及策略的時候，實際上講的是三件事：價值主張（Value proposition）、利潤主張（Profit Proposition）和人員主張（People Proposition）。價值主張談的是產品的價格／效益比；利潤主張談的是成本／價格比；而人員主張則有關內部的夥伴關係、員工管理、人性管理等。簡單地說，價值主張是企業最核心的決策（Decision），利潤主張是有關的行動方針（Direction），而人員主張則是如何有效運用人力，把策略貫徹到執行面。這三項主張必須達到系統配適（System Alignment），企業必須兼顧客戶、公司和人員，才能達成創造「藍海」的目標。

創造藍海＝塑造品牌
當然對於大多數企業而言，紅海和藍海策略往往是同時存在的。根據我們的研究，在企業創始階段，往往有86％的心力用在紅海策略，僅有14％用在藍海策略──探索未開發的市場或科技。到了企業營收顯著成長的階段，則有62％心力用在紅海，38％用在藍海。最後在企業明顯獲利的階段，往往把更多的心力投注在對未開發領域的探索，此時花費在紅海的心力僅有39％，而藍海則高達61％。我們可以看出，企業要取得愈大的成功，必須投注愈多的心力在探索新領域的「藍海策略」上。

我們研究了1880年～2000年這超過一百年期間內的三十個產業、一百五十家成功企業發現，成功的創新與是否為高科技產業無關，許多傳統產業的公司一樣可以不斷創新。此外，創新也無關性別、年齡、企業規模等，幾乎每一類型的領導者和產業，都有可能成功創新。不過，我們發現大多數的關鍵創新都是在企業核心領域實現的，因為企業投入最多的成本和心力在這些領域，所以最有機會創新。


我們也發現，創造藍海在許多時候就等於創造品牌。當你想到索尼（SONY）、三星（SAMSUNG）、飛利浦（Philips）時，相關產品的價值主張、品質、功能等自然就會浮現在腦海，把它們和其他競爭者間劃出一道無形的邊界。換句話說，只要能塑造出成功的品牌，就等於開創了「無競爭者」的市場，是實現了藍海策略

Answer 2

藍海策略~
整本書敘述的紅海、藍海....等

不就在於 " 創造"
創新才是王道
唯有"創新"才能在就競爭快速變動的環境殺出一條錢途...

Answer 3

藍海策略－開創無人競爭的全新市場

全球至今已售出25種語言版權！

韓國總統、LG家電、全球各大企業指定閱讀！原因何在？

翻讀本書三十分鐘，您也將發現本書的不凡之處！
　

內容簡介：

惡性競爭、削價策略的商場廝殺，就是深陷血流成河的紅海市場，不分敵我都得承受獲利縮減的後果。
　

真正持久的勝利，不在降價競爭求勝，而是創造「藍海」(blue ocean)－嶄新未開發的市場空間。

「藍海策略」旨在脫離血腥競爭的紅色海洋，創造沒有人與其競爭的市場空間，把競爭變成無關緊要。這種策略致力於增加需求，不再汲汲營營於瓜分不斷縮小的現有需求和衡量競爭對手。本書不僅向企業挑戰，也有條不紊的向它們傳授如何施行「藍海策略」。作者首先介紹分析工具和架構，顯示如何有系統地因應這項挑戰，接著詳細解說藍色海洋策略，以及使它有別於競爭本位策略的一些原則。

各界好評推薦‧


超越競爭的藍海策略

文／李紹唐（北京甲骨文華東區及華西區董事總經理）

　　今年四月初，我的一位好友告訴我，有本必讀好書叫做 《Blue Ocean Strategy》，我立刻從美國買了原文書。讀完之後， 我打了通電話給天下文化的高希鈞教授，請他務必去買這本書的版權，以便在台灣翻譯並發行。沒想到高教授告訴我，他剛拿到了版權，正在找人翻譯，也立刻邀我為天這本書寫序。

　　我義不容辭的答應了。

　　這本我一定要推薦的書叫做《藍海策略》（Blue Ocean Strategy），作者是金偉燦（W. Chan Kim）與莫伯尼（Renee Mauborgne）兩位歐洲管理學院（INSEAD）的傑出學者。他們針對過去120多年來，30多種不同行業別採取的150多種策略行動（Strategic Move）進行分析，結果發現大多數企業以價格競爭為本位，這樣只會形成廝殺局面慘烈的紅色海洋，而紅色海洋是市場萎縮的頭號殺手。企業的永續成功，需要不斷以創新的精神加上有競爭性的成本概念來經營，才能成為藍海型的企業。

邁向藍海的六大途徑

　

　　該書提出一套嚴謹的藍海策略架構，告訴企業如何同時追求高價值和低成本。例如，藍海策略的擬定，可以從六個途徑下手︰

　一) 改造市場疆界
　二) 專注於大局而非數字
　三) 超越現有需求
　四) 策略次序要正確
　五) 克服重要組織障礙
　六) 把執行納入策略

　　以經營者的角度來看，我認為後面二大原則尤為重要。因為人通常不願意去接受改變，且缺乏執行力。當新的想法及策略出來以後，如何去與員工溝通及參與，最後克服介於目前的做法（As is）及未來的做法（To be）中間障礙。藍海策略一再強調的全新商場勝出邏輯──經營者不應該把競爭當做標竿，而是要超越競爭，開創自己的藍海商機。企業應該經常用下面四個問題自我檢驗︰

　一) 在自己的行業要成功考量的因素中，有哪些已不適用而應消除（Eliminate）。
　二) 有哪些因素應該減少（Reduce）到遠低於行業中的標準規定。
　三) 有哪些因素應該提昇（Raise）到遠高於行業中的標準規定。
　四) 有哪些因素應該在行業中被創造（Created）出來

　　這四個問題能協助企業釐清自己的新價值曲線（New Value curve）。接下來我再用書中的第一個成功藍海個案來與大家分享。

夕陽產業也能成功轉型

　

　　1982年幾個來自魁北克會踩高蹺的年輕人，創建了太陽馬戲團（Cirque Du Soleil）。他們利用過去流浪式表演的馬戲團帳棚做為表演的場地，表演踩高蹺、雜耍、變戲法、吞火等特技。傳統的馬戲團向來都以討好兒童為主，太陽馬戲團不願跟當時的龍頭老大玲玲馬戲團（Ringling Bros. And Barnum & Bailey）競爭。相反的，太陽馬戲團洞悉到當時沒有人瞭望到的藍海。這層體認使太陽馬戲團走出紅色海洋的競爭路線競爭，邁向全新的藍海領域。

　　太陽馬戲團體認到贏在未來唯一的選擇，就是要徹底跳脫同行競爭，另闢蹊徑，吸引全新客群。因此它「消除」了傳統馬戲的動物表演、中場休息時的叫賣小販；「減少」了特技表演帶來的驚險刺激。然而，太陽馬戲團居然可以「提昇」它的票價，締造前所未有的成功轉型，為什麼？

　　依據前面提出的四個問題，作者分析，太陽馬戲團「創造」出許多同業沒有提供的價值——它招募一批體操、游泳、和跳水等專業運動員，好讓他們踏上另一座舞台成為肢體的藝術家；它運用炫麗的燈光、華麗的服飾、撼人的音樂加上融合歌舞劇情的節目製作，創造感官上的新體驗。許多成年觀眾以及企業團體因此成了忠實觀眾，這些新客戶讓太陽馬戲團掙脫傳統的桎梏，走上藍海的道路。