請專家幫忙回答 作業管理 的一個CASE 20點

Question

問題很長...希望有修過operation mangement的高手們幫忙回答
感恩阿~


個案:

Custom mold有限公司，是一家專門為由顧客自行設計塑膠零件的模型，以
及為電子產業生產顧客自製的塑膠連接器。位於Tucson，Arizona的Custom mold
有限公司是由在1975，Tom和Mason Miller等父子檔所成立的。Tom Miller，
是一位機械工程師，和AMP，一個大型的電子連接器的跨國製造商，在連接器
合作領域裡，有超過二十年的經驗。Mason Miller在1974，以化學及化學工程
兩個學位，由Arizona大學畢業。
這家公司原先成立是為了提供那些生產高品質、客戶自行設計塑膠零件以生
產電子連接器的客戶，典型的情況是製造商提供產品設計和發展。Custom mold
有限公司和每個客戶關係非常密切，他們幫客戶生產及設計發展客戶產品發展
過程所需的模型。因此每個模型必須滿足精確的標準以及有時是獨一無二的。
當客戶由發展的設計階段，轉移到重新設計零件的大規模生產時，多樣式的模
型的訂單就會來到。

幾年過後，Custom mold有限公司，公司的名聲隨著精確模型的設計及製造
商而成長。為了建立這個名聲，Miller決定擴張這個有限的塑膠零件製造商的
情況。也增加了原料混合工廠及射出模型裝備，並且在1980年代中期，Custom
mold有限公司，也擴張了包括了高品質塑膠零件供應商的名聲。因為有限的產
能，公司集中他的銷售努力於供應那些用於研究和發展努力的有限量上，以及
生產前的試驗產品上。

在1985年，Custom Molds公司將作業流程分為兩個部分：一部份負責裝配鑄
模，一部份負責製造塑膠零件。雖然有所不同，但在許多程序中兩者是相關連
的。當一個客戶對Custom
Molds下訂單時，組裝鑄模部分與製造部分皆會在同一個工廠中運作。機器設備
被放置於一個典型的工作間，有相似的流程與設備會被集中放置於廠房中的各地。
圖3.11(請同學自行查閱一下課本,因為此圖我無法用BBS畫出)為廠房的平面簡圖。
各種高機密的機械像是碾磨、旋轉、切削、鑽孔的設備被放置於廠房特定地方。

裝配鑄模是一個技術導向，著重手工藝的過程。當接到一個訂單時，一個
設計團隊，包含一位設計工程師及十三位首席機械師中的一位會重新檢閱設計
規格。為了更接近顧客，這個團隊會為這模組建立最後的規格並交由大師級的
機械師負責組裝。通常會將相同的機械師分配到設計團隊。同時會給採購部門
一個設計規格副本，進行原料與特殊工具的採購。原料從下單到取貨的過程約
歷時3到4週。當某特定鑄模的原料到達後，工廠的排程主管會視首席工程師
的工作量為此鑄模的裝配指派及安排工作時間表。

而裝配工作所花的時間則要視當時工程師已排定的工作量而定，通常為2到
4週。裝配本身通常只需3到5天。完成後此鑄模會被送至測試及檢驗區，這
個地方是被用來製造少量噴射鑄模的部分零件。如果這受檢部分符合設計團隊
的設計規格，這模組就通過檢驗被送去清洗與磨光。然後加以包裝送交給顧客。
如果沒有符合設計規格，則被退回至設計師的手中重新加工，重複此一流程。
最近，Custom Molds公司公告其鑄模交貨時間為9週。

塑膠零件的製程跟模子的裝配有些許的不同.接到塑膠零件的訂單的同時有可
能接到裝配鑄模的訂單,或者所接到的訂單可以立刻由存貨來供應.假若鑄模已經
有了,設計工程師會再檢查一下訂單,以便核對零件與原料的規格.假如工程師對
於規格有疑問,會聯絡顧客並且共同想出與決定修改的版本.

一但接受零件與原料的規格,馬上會訂購原料而且生產排程也會排定.製造塑膠
零件所須要的化學物品與合成物會在訂購後的一個禮拜內收到.一但收到了原物
料,首先會將這些原料乾燥的混合到正確的比例,然後再用水混合到所需的濃度
(稱為泥漿)並注入鑄模的機器.當以上的工作完成了,泥漿會透過管線送到鑄模的
區域,然後由臨近的等待槽裡裝配到注射器裡,混合的過程只要一天的時間

當泥漿安排好以及準備好，假如新模型是為了訂單特別定作的，由這個庫存
或是由乾淨、完美的過程中，便有把握做出合適的模型，最後零件便會生產出
來。雖然不同的零件需要不同的溫度和壓力設定，然而製造一個零件的時間是
相當固定的。Custom mold有限公司，在射出成型的部門，一天有製造五千個
零件的產能，然而，由歷史經驗來看，這個部門處理訂單的前置時間卻要一個
星期。依照這個模型的完成進度，將零件送至裁切或是修飾作業。再開始檢查
後，零件可能被送去組裝或是移轉到包裝部門，準備轉送至客戶處。假如零件
最後的組裝過程並不需要，零件可以在兩天內送至客戶處組成模型。

有時最終產品需要組裝。有時需要將金屬連結到塑膠連接器上。假使組裝過
程是必須的，那麼在定但可以送至客戶之前，還額外需三天。Custom mold有
限公司，估計不需裝配成模型的零件，需要三週的前置時間。

改變中的環境

在 1991 初， Tom 和 Mason Miller 就開始體會到，雖然是自己的事業，但
他們所提供的電子產品已經在改變中。傳統的電子製造商將其所有內部元件，
以垂直整合的方式來降低其製造成本，亦確保原件能準時出貨。但在 1980 年
代末期，這種趨勢改變了。製造商和元件供應商建立一種策略夥伴的關係，以
確保能準時提供高品質且有成本效益的組件 ( parts )。這方法可使資金移轉到其
他投資報酬率較高的用途上。

Custom Molds 的衝擊，可由過去三年的銷售量得知。這種銷售組合已經改變。
雖然模型裝配訂單的數目每年皆很穩定，但對多種模型的訂單卻在衰退中，如
下表中所示：




(附表一)

訂購數量
------------------------------
訂購規格 模子數量 模子數量 模子數量
1988 1989 1990
---------------------------------------------------------
1 80 74 72
2 60 70 75
3 40 51 55
4 5 6 5
5 3 5 4
6 4 8 5
7 2 0 1
8 10 6 4
9 11 8 5
10 15 10 5
---- ---- ----
總計 230 238 231
----------------------------------------------------------


( 附表二)

訂購數量
------------------------------
訂購規格 零件數量 零件數量 零件數量
1988 1989 1990
----------------------------------------------------------
50 100 93 70
100 70 72 65
150 40 30 35
200 36 34 38
250 25 27 25
500 10 12 14
750 1 3 5
1000 2 2 8
3000 1 4 9
5000 1 3 8
----- ---- ----
總計 286 280 277
-------------------------------------------------------------


在同一時間， Custom Molds 公司開始有傳送 ( delivery ) 的問題。顧客對於
零件的訂單需 4-5 週才能收到，而非原稱的 3 週，開始埋怨。而這個延遲會
使生產排程搞亂掉。當生產排程經理被問到這個問題時，他說，對一訂單何時
能承諾交貨，是很困難的。這是因為在生產過程中，會有瓶頸產生，而此瓶頸
何時會發生，是難以預料的。它們似乎總是從一個操作程序 ( operations ) 轉移
到另一個。

Tom Miller 認為他在模型裝配方面有超額員工產能。為使落後的訂單趕上排
程，他指定一工程師專門負責找出和加速落後的訂單。然而，這方法似乎沒有
太大的幫助。公司仍然不斷收到關於交貨延誤的抱怨。更有甚者，兩份訂單因
部份零件有瑕疵而遭到退貨。 Miller 知道該做些事情了。但問題是 " 該做什
麼 ? "


問題:
1.Tom 和 Mason Miller 父子 正面臨到甚麼主要的問題
2.指出作業流程圖上的每一獨立流程.在競爭上的優先順序(competitive priorities)
為何?產業正在改變的本質為何?
3.Miller父子可以實施何種替代方案?當他們在評估這些替代方案時,所應考慮的主要因
素為何?

Answer 1

Tom 和 Mason Miller 父子正面臨到甚麼主要的問題 外在因素1.產業結構的改變由內部的垂直整合變為上下游之間的策略夥伴關係以便將多餘資金轉投資到報酬較高的產業或是投資標的.2.模具事業部穩定成長,塑膠成型事業走下坡.(產業結構改變所造成)內在因素1.模具組裝多餘之人員無法做到有效的分配.2.塑膠射出事業部面臨交貨問題交期由3周延長至5周.指出作業流程圖上的每一獨立流程.在競爭上的優先順序(competitive priorities) 為何?優先順序沒有你的圖面無法作答產業正在改變的本質為何? 核心價值的改變,簡單言就是公司因該專注聚焦於自己最有know how的事業而不要將資源與資金花費在非核心事業上造成資源的浪費,如Custom mold應該專注於模具的開發設計與製造上而放棄或是局部將塑膠射出事業外包給其他具有競爭優勢的廠商.Miller父子可以實施何種替代方案?當他們在評估這些替代方案時,所應考慮的主要因素為何短期:1.將多餘之模具部人員支援或是轉調至塑膠成型事業部或是其他部門做有效之人力資源規劃.考慮的主要因素:2.檢討塑膠事業部運輸延誤與品質管控之根本原因(root cause)並加以改善.考慮的主要因素:找出原因加以改善並且挽回客戶信心.3.加強模具事業部之核心技術與縮短 Lead Time.考慮的主要因素:專注核心事業中期:1.評估將塑膠成型事業部局部之業務外包給具有價格優勢之塑膠成型廠商.考慮的主要因素:降低成本及早對產業環境應變.長期:1.持續專注核心本業.考慮的主要因素:聚焦(同上)2.評估是否將塑膠成型事業部裁撤.考慮的主要因素:如果環境持續惡劣可以及早出脫不具競爭力的事業將損失降到最低.有效之人力資源規劃.