成功者的人格特質

Question

請問成功者的人格特質有那些是值得參考學習的?

Answer 1

廣達電腦董事長林百里曾暢談「知識經驗創新機」，林百里首度說明之所以廣達成功經驗，以及經營事業的獨家秘訣。
我從一位小黑手變成現在的大黑手，過去學的是電機，沒讀過其他課程，但這一路走來，自已經營事業有一個VIP（Vision、Integration、Position）理論，理論雖然粗糙，但每次應用都很有效果。
當要組一家公司或要轉型時，必須先有一個Vision（願景）。願景是將產品結合消費者的現況，演變而成的趨勢。有人的願景是把幾年後要賺多少錢當作是個願景，但這不是他所說的vision。他認為的vision是，有沒有這樣一個機會，你很早就看出來。而不是要做多大，要賺多少錢的vision。
對技術演變的敏感性
我所謂的vision是對於技術的演變、技術的應用，而衍生新的產品、新的趨勢，好好想清楚之後，再決心去做這樣的事。
1988年時，我創立廣達電腦，當時各界都很懷疑地問我，1988年做PC會不會太晚？我說不會，因為PC當時只有桌上型，沒有筆記型電腦，我覺得PC應該重新定義，應該是隨身攜帶的才是PC。為何這樣定義，因為CPU、DRAM一定會愈做愈小、愈省電，我認為PC也會出現同樣的發展，有了這層認識，同時也知道消費者需要一個很薄的PC，這兩個交集後，廣達的vision就出來了。
也因為本身對技術的狂熱，創立廣達初期，他經常帶著自己設計的筆記型電腦，親自向戴爾、惠普等各大公司的採購人員如數家珍地展示各種功能；早期他的設計比人強，成本也比較低，很快嶄露頭角，也因為他擁有這種讓競爭者深感威脅的能力，甚至還讓一度評估介入筆記型電腦事業的香港富豪李嘉誠，為此而打消念頭。
　　技術實力是林百里掀起產業大戰時的堅強後盾，但林百里的腦筋動得比別人快，眼睛比別人尖，很早就看到行動電腦的潛力，則是他獨特的戰略遠見。事實上，早在三愛及金寶服務時，雖然當時做的是計算機，但林百里從來沒有忘情自己真正想做的是移動式電腦， 因為他認為，「當時對個人電腦的想法，都是由 IBM 這種做大電腦的人所定義的，但是既然名為個人電腦，就是要像皮包、手錶或計算機一樣，可以讓人一起帶著走的。」
　　有了願景後，由於廣達是一家小公司，同時台灣缺乏很多技術、資源，所以廣達一定要做橫向integration（整合），比方說哪個零組件跟哪一家公司合作，有了橫向整合後，再根據時間改善，一旦我們有新的資訊就有新的產品出來，這樣就不斷贏人家一步，有一個成功的vision，一個成功的integration，就會領先競爭者。
廣達一開始很小，我們很謙虛，很努力，人家也願意教我們，我們去向荷蘭菲利浦展示第一台筆記型電腦，菲利浦兩天以內，就給我們訂單。同行說，不可能，你們公司這麼小，菲利浦不可能兩天以內給訂單。為何可以？因為廣達有新的構想，而且是消費者一定要的產品。尤其現在，公司一定要靠整合，才能補強自己的弱點。
定位是成功的關鍵因素
再來講定位（Position），如何定位你公司的value（價值）在哪裡，不能太小，也不能太大。太小，value則小，賺不到好價錢，太高，已經超過公司的能力，也會做不來，所以我們當時定位做OEM、ODM，不做自已的品牌。
1988年廣達剛開始時，所有公司都在做自有品牌，有人笑我說，你怎麼會做OEM。好像沒有做自創品牌就沒有志氣。為何我堅持OEM？因為台灣的優勢是製造、改良、設計，並不是販賣，當時筆記型電腦只是電腦的一種，如果公司光做PC無法長大，同時PC需要不同配備，我們無法供應客人不同的配備，所以只做OEM。只要我們做得好，做得便宜，最後還是有訂單。今年，我們已經成為世界第一大的供應商，是因為當時的定位正確。
定位對了之後，你會一直改變定位的範圍，很多人要公司轉型，但怎麼轉？過去十年來，每一年都要轉型，因為這是一個動態的社會，動態的市場，沒有轉型，最後會被淘汰，公司擁有一個更大的value，才可以生存，尤其廣達沒有大財團在撐腰，只能靠客戶不斷需要我們，才能長期生存下去。
過去勞工對我們很重要，但現在不再是優勢，產品變成是優勢，產品如何領先，是我們的優勢，但這種優勢也過去了，往後需要靠創新。
但很多創新，並不是市場所能接受，創新的成敗，在於如何把創新變成趨勢，這是台灣未來很大的挑戰。例如Intel和Microsoft，過去創造很多新的標準，你不用它就是不行，用它就要花很多錢，但消費者卻願意付錢，尤其智慧型產品對消費者有很大的value，他多花兩百塊買一台電腦，是很容易的，問題是你有沒有value在裡面。所以製造流行、製造趨勢，是廣達往後要做的事情。
發揮創業家精神
我們現在擔心景氣不好、經濟衰退，不如多用點心來看我們的end-user（最終消費者），如何找到、整合、定位新一波的產品。
企業要不斷成長，要主動、積極、進取，進取的原動力，就是創業家精神，所以創業家精神並不是在新公司才能找到，公司只要成長，不斷轉型、超越，就是創業家精神。開一家公司，和創一家有規模的公司，範圍、資源不一樣，成功也不一樣，我認為創業家精神，是每一位企業家的原動力。
看你對你公司的value在哪裡，我很少說公司的value在市場價值，或公司的市值是多少，這並不是經營的目的，經營的目的是否能永久經營、成長，能不能在不同環境，做不同轉型，掌握到工業第一波的前頭，這才能說是成功。
有一句話說，過去成功的方法，也許是未來失敗的原因，為什麼？因為時空轉變，已不能再重覆使用了。例如現在還強調產品、製造要比別人便宜，這已不是重要的競爭因素。應該是如何再滿足客戶的需求。
我認為，end-user是廣達成長最重要的力量，他不買廣達的產品，廣達就無法成長，end-user如何定義廣達的value，才是廣達真正的value所在。
戴爾電腦一位中階主管曾與廣達主管的會面中，對帶隊的林百里提出一項建議，「我們希望透過彼此的努力，讓你們在扣除材料成本後， 能夠把製造利潤（編注: 原文是指 VA， 意即代工廠商value added 部分）的金額，從現在的二百美元降到一二○美元。」
當時林百里聽到這個建議，臉色立即大變，憤怒地說，「這怎麼可能！」還當眾撕毀戴爾所提的建議書，氣沖沖地離開會議室，留下愣在那裡不知如何是好的兩方主管。事實上，九九年是廣達電腦上市的那一年，當時廣達的規模已經不小，再加上股票上市後對利潤特別重視，林百里的生氣可以想見，只是，若以後來產業競爭激烈的速度，其實已遠超過戴爾及廣達主管的預期，以目前每家公司代工一台筆記型電腦的製造利潤，也都已壓縮到幾十塊美元而已。
林百里管理上則採取恐怖平衡式法則，讓幹部彼此競爭，一定好目標，就實行去做。
林百里透露，松下幸之助給他很多啟示，「年輕時，他在前面帶著幹部衝，年紀大一點後，他在中間與幹部一起衝，等到老了，他在後面幫幹部們祈禱。」
另外，廣達目前的手機事業部最高主管是來自西門子的 Georges Boulloy，對廣達突破手機事業有不小貢獻。林百里認為，未來廣達要走向世界級的企業，一定得延攬更多外國主管進入決策階層。
心得感想
林百里心思細膩，但個性又很率直，早年的艱困生活，他都把這些轉化為對事業的強烈企圖心，而他之所以可成功最主要的一點是：在窮困中磨練心志，及從許多的工作經驗培養出來的，讓林百里培養出做事業的歷練及眼光，他做事的原則是：在對的時機切入，是廣達業務能夠蒸蒸日上的關鍵因素，也是不讓機會白白流失的最主要關鍵。
他創作立任何一個東西都擁有一個願景，而他所謂的願景是對於技術的演變、技術的應用，而不是把幾年後要賺多少錢當作是個願景，像他創電腦時，知道消費者想要什麼產品，怎樣的發展，實地去做，就出來了.而不曾在商場上樹敵太多，則是林百里得以維持產業競爭力的另一個不二法門。
我覺得要比別人更早一步朝目標努力，當然得擁有過人的堅持及信念，發揮原動力，及可從工作經驗培養出一些做事的歷練及眼光，這樣朝成功的路程就在眼前了，而且當機立斷是成功的唯一法則，說一是一，說二是二，馬上決定定不要猶豫，不然永遠做不了大事地。且他在朝目標邁進的過程中，忍受了別人的笑聲，也付出了比別人更多的努力，因而且一心想超越其他同業
其實有没有這樣的機會，你很早就看出來，只是你會不會懂得去好好把握而己。假如我們現在擔心景氣不好、經濟衰退，不如多用點心來看我們的最終消費者，如何找到、整合、定位新一波的產品，這樣會使經濟改善得更多。

Answer 2

懂得進退原則，不要一昧的往前衝！

Answer 3

各位大大說ㄉ都很有道理...所以就全部都學習阿

Answer 4

1.跟別人有不同的見解
2.有信心
3.知道自己在做什麼
4.知道多一個朋友.就是少一個敵人的道理
5.能屈能伸
6.適應環境能力強
7.自主能力要很強很強

Answer 5

1.明確的目標
2.超強的行動力
3.超強的意志力
如果你做到以上三點沒成功我給你打~
我自己也在實行中~

Answer 6

1. 不怕挫折或失敗
2. 訂定目標後堅持到底
3. 能隨機應變, 做即時反應, 懂得危機處理