características culturales de america del norte?

Question

sobre la cultura de la region de america de norte

Answer 1

la cultura americana tiene varias características culturales además tiene muchas mezclas de todas partes del mundo
su idioma el ingles , su religión es diversa entre la evangélica , bautista, católica en fin diversa como su gente .
el americano tiene tendencia a creer en todo lo que le dices ya que ellos son así, pero si mientes ya lo pierdes todo es mas entre sus leyes mentir es una de las mas grandes felonías. el de la ciudad es diferente al del campo su comida típica americana no es las hamburguesas como todo el mundo cree el el pollo , puré de papa vegetales , y muchas mas la cultura americana respeta mucho el silencio así es que no es normal escuchar música fuerte en casa de un americano .la familia es muy importante , pero también cuando sus hijos cumplen los 18 muchos ya se independizan y llevan su vida como quieren además que ya no los tiene que cargar sus padres como en otras culturas. no son tan sociables como otras culturas en fin solo esto te aporto de lo que consocio viviendo en norteamericana y soy latina

Answer 2

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Answer 3

si hablamos de mexico:indios y blancos (españoles)
si hablamos de USA:todas las razad del mundo, pero principalmente blanca (ingleses irlandeses) negros (africca) latinos (toda lationamerica especialmente mexicanos y cubanos) y demas razas del planeta
canada puro gringo

Answer 4

Cada cultura representa una forma organizacional distinta, tomando como elemento determinante en las estrategias empresariales las manifestaciones de la cultura. En ese sentido, Lammers y Hickson establecen la siguiente tipología (véase cuadro I):

Por su parte, Paul Evans, Elizabeth Lank y Alinson Farquar (citados por Lisa Hoecklin, 1995) han identificado y descrito cuatro diferentes modelos organizacionales en cuanto al reclutamiento de personal y la forma de hacer carrera en las organizaciones, basados en diferencias culturales nacionales: anglo, alemán, japonés y latino.

En el modelo anglosajón es valorado principalmente el individualismo, la competitividad y el cumplimiento de la norma al momento de seleccionar al personal; en tanto en el latino es más relevante cómo se adapta e interactúa con el grupo, y las relaciones positivas con las personas en las más elevadas posiciones jerárquicas son lo que caracterizan el reclutamiento de personal y el poder hacer carrera en la compañía.

En las culturas latinas se pone mayor énfasis en la personalidad, comunicación y habilidades sociales en el seno de la organización, además que la entrada a las grandes compañías internacionales es también muy elitista y se toman en cuenta las cadenas interpersonales (relaciones internas); en contraste con la noción anglosajona de inteligencia, donde prevalece la competitividad y para admitir a un nuevo recurso humano se valoran más los resultados de exámenes de inteligencia que la forma en que interactúa con el grupo o el jefe.

A su vez, la alemana —que incluye a suizos, holandeses y escandinavos—, cuyas organizaciones se enfocan más sobre la preparación del individuo para la realización de carreras funcionales. Ese tipo de organizaciones se enfocan más a preparar sus recursos humanos, ya que después de ser reclutados tendrán un tiempo de dos a tres años de entrenamiento, lo cual combinarán con su empleo en la compañía y se valora especialmente a aquéllos con un intensivo entrenamiento. El grado más alto de muchas compañías alemanas es que se obtenga el título de doctor por parte de sus empleados (Evans, Lank y Farquar, 1995).

Por su parte, el modelo japonés —el cual emergió después de la Segunda Guerra Mundial— es altamente competitivo y su reclutamiento de personal está basado en una élite, procedente de las universidades de mayor nivel. Las funciones que les son inicialmente asignadas pueden tener o no relación con sus estudios profesionales. En Toyota y Nissan, los empleados recién llegados podrían estar durante unos pocos meses como vendedores de piso, pero en los primeros cuatro o cinco años el empleado habrá desarrollado una gran identidad y compromiso hacia la organización. Además, existe un alto grado de rotación de personal y las promociones se realizan cada cuatro o cinco años, de tal manera que los trabajadores que ingresan juntos a la organización son promovidos de forma conjunta.Es importante reflexionar sobre la transferencia de modelos organizacionales, porque no es posible pasarlo con facilidad de una sociedad a otras. Por ejemplo, un estudio reciente utilizó las dimensiones de distancia del poder, para comparar las organizaciones mexicanas y las estadounidenses (citado por Hellriegel, Managing cultural differences between México and USA). A continuación se presentan algunas consideraciones, tomadas de ese estudio:

Jerarquía. Las organizaciones mexicanas reflejan las estructuras jerárquicas de la iglesia y el gobierno. La mayor parte de las organizaciones muestran una estructura burocrática con el poder en la cima. Los empleados por debajo de los niveles inferiores poseen poca autoridad. En México se recompensa a los trabajadores por la lealtad y seguimiento de las instrucciones de la persona a mando. En la actualidad, Estados Unidos se caracteriza por una variación muy amplia con relación a los tipos de relaciones jerárquicas, aunque como promedio las organizaciones estadounidenses tienden a estructuras muy planas y en cierta forma menos burocráticas que las mexicanas.

Formalidad. Los mexicanos se inclinan hacia una relación más distante entre los trabajadores y los gerentes que de una sociedad, habituada a la baja distancia del poder, como Estados Unidos. A pesar de esta necesidad de distancia y formalidad, los empleados mexicanos valoran las condiciones de trabajo en que los supervisores sean comprensivos. Admiran a los jefes que los tratan en forma cálida pero digna.

Reglas y preceptos. En las organizaciones mexicanas no se cumplen las reglas y preceptos formales, a menos de que esté presente alguien con autoridad. Debido a la persona de que se trata, es más probable que obedezcan a los gerentes que a una regla. Sin un vínculo emocional fuerte entre las personas, se presenta la tendencia a no tomar en consideración las reglas. Por el contrario, los directivos estadounidenses creen que las reglas establecen un sistema justo que otorga importancia a la equidad, y por lo tanto deben aplicarse en forma impersonal (Harris y Morán, 1991).

Estos trabajos consideran en cierta manera a la cultura organizacional como dependiente de la cultura social más amplia. Estas investigaciones sobre subculturas organizacionales han hecho referencia a aspectos sociales, como la profesión y otros elementos pertenecientes al contexto de las organizaciones.

En particular, la teoría neoinstitucionalista ha adoptado esta característica (DiMaggio y Powell, 1983; Meyer y Rowan, 1977). Según esta teoría existen presiones sociales para adherirse a creencias convencionales, lo que influye en que la estructura y procesos organizacionales reflejen las normas, valores, ideologías institucionalizadas en el contexto de la organización (Scott, 1987).

Los llamados neoinstitucionalistas aseguran que las organizaciones que incorporan los elementos del contexto institucional o cultural, es decir, las reglas, creencias, ideologías y requerimientos sociales, adquieren apoyo y legitimidad; por lo tanto se mantienen con vida.

En este sentido, algunos investigadores han traspasado las fronteras de una organización y han estudiado sectores industriales, es decir, grupos de organizaciones de un mismo giro.

En ese sentido, se pueden mencionar el estudio de Phillips (1994), como ejemplo de las organizaciones industriales y el de Michell y Willower (1992) y Rowan (1982) en las organizaciones educativas.

El estudio de Phillips (1994) presentó evidencias de la existencia de una cultura a nivel de industria, es decir, una cultura con elementos homogéneos, manifestada por un grupo de organizaciones que pertenecían a la misma actividad económica. Esta investigadora trabajó con una muestra de museos de bellas artes y las vitivinícolas que se encontraban en el estado de California, en Estados Unidos, y encontró que los supuestos culturales existentes en las dos industrias eran sustancialmente diferentes, a pesar de estar localizadas en la misma área geográfica y de que los miembros de las organizaciones de la misma industria compartían supuestos culturales comunes.

Vale la pena reflexionar qué tan posible es transferir modelos organizacionales de países desarrollados a países en vías de desarrollo, y las consecuencias que tendría para la organización. ¿Qué pasa cuando transferimos un modelo organizacional de un país a otro, se adapta tal cual o toma nuevas formas?De acuerdo con Montaño (1991), la dimensión internacional es un fenómeno complejo que las organizaciones de la región no pueden enfrentar, mediante el traslado de formas organizacionales simples.

Según este autor, el análisis organizacional en los países de América Latina se apega generalmente a los lineamientos de la interpretación racional formal realizados por los autores de países industrializados, especialmente de Estados Unidos.

TRANSFERENCIA DE MODELOS ORGANIZACIONALES

La década de los ochenta fue también para México una época de cambios trascendentes, especialmente aquéllos que se refieren a la modernización y la apertura económica. El modelo de economía cerrada que el país había tomado con la sustitución de importaciones ya no tenía cabida. El gobierno mexicano tenía que transitar de la etapa del proteccionismo y el establecimiento de barreras arancelarias, para ingresar a la modernización económica.

A partir de esos tiempos, la apertura de mercado y una intensificación de la relación comercial con Estados Unidos caracterizaron a la política económica mexicana, la cual además se abrió a la Inversión Extranjera Directa (IED).

Esto generó en forma simultánea el establecimiento de empresas maquiladoras, franquicias y alianzas con multinacionales, que arribaron a México en la búsqueda de un nuevo mercado. Eso trajo consigo el establecimiento de nuevas formas de organización, tal como establece Luis Montaño Hirose (2001), quien destaca que las empresas nacionales retomaron las estrategias empresariales como la planeación estratégica por parte de consultores, libros e instituciones de educación superior.

Posteriormente, con la llegada de la economía global también se ha puesto de moda la utilización de las propuestas, tales como cultura corporativa, cultura de la calidad, reingeniería y flexibilización. Las empresas mexicanas han adoptado esos modelos sin reflexionar sobre la manera en que son reapropiados en la esfera local.

El establecimiento de las empresas maquiladoras, fusiones y empresas tenedoras (holding) en estados claves en el desarrollo empresarial de México, tales como Tijuana, Estado de México, DF, Jalisco y Monterrey nos reflejan cómo se retoman esas estrategias empresariales en forma acrítica.

Un interesante estudio de Montaño Hirose, en el cual afirma que las empresas que han emprendido el proceso de modernización se caracterizan por la introducción de nuevos esquemas productivos, que incluyen la adquisición de nuevas tecnologías, la flexibilización de la producción, la reducción de puestos, la implementación de programas de mejora continua, círculos de calidad y reducción de inventarios, el establecimiento de una relación poco más o menos estable con proveedores, la adopción de sistemas de justo a tiempo y en ocasiones la exportación de productos.

El autor analiza los cambios que han experimentado las organizaciones mexicanas desde la etapa de sustitución de importaciones hasta la globalización económica, donde resalta que en la etapa de sustitución de importaciones en México se usaba más la planeación estratégica y ahora está orientada hacia una cultura corporativa y una reingeniería.

En ese sentido, podemos afirmar que el modelo de sustitución de importaciones utilizaba estrategias empresariales, propias de organizaciones modernas, y en la etapa de globalización económica se usan estrategias de empresas posmodernas.

Sin embargo, no podemos generalizar en el uso de estas estrategias en México, ya que aún coexisten empresas con un manejo moderno de las estrategias empresariales en ciertas regiones del país, y en otras utilizan estrategias posmodernas, importadas de los modelos organizacionales de Estados Unidos y Japón pero adaptadas al contexto regional.

El país no es una masa homogénea en términos organizacionales, sino que cada región por sus características particulares presenta diferente comportamiento. En ese sentido, Durán y Escamilla (1997) identifican cuatro modelos de desarrollo territorial (Citado por Montaño, 2001):

El Conglomerado. Propio de grandes aglomeraciones urbanas (Distrito Federal, Estado de México, Jalisco y Monterrey);
Proyectos Estatales. Caracterizado por megaproyectos coordinados por el Estado, dada la importancia estratégica de los recursos, por ejemplo: el petróleo en el sureste mexicano.
Inversión Extranjera. Se refiere al establecimiento de maquiladoras, alianzas, joint ventures. Los estados principalmente beneficiados con ese esquema, son: Aguascalientes, Baja California, Morelos, DF y Veracruz.
Tradicional. Este modelo se refiere a la aplicación de estrategias de la empresa tayloriana y postfordista, el cual se sigue aplicando en Chiapas, Guanajuato, Oaxaca e Hidalgo.
De acuerdo con Montaño (2001), los modelos más dinámicos son los de inversión extranjera y de conglomerados, debido a la competencia internacional. Sin embargo, en América Latina y México la transferencia de modelos organizacionales continúa generando gran incertidumbre respecto a las consecuencias que tiene la incorporación de modelos de otras regiones del mundo respecto a la eficiencia organizacional.

Precisamente, para esa realidad acudiremos a las siguientes teorías, generadas de interesantes trabajo. Retomaremos el trabajo de Mary Yoko Branne y Jake E. Salk (1994), quienes realizaron un interesante estudio comparativo de la cultura del trabajo negociado en Alemania y Estados Unidos.

En esta investigación, se plantea la perspectiva cultural negociada. La investigación sigue el modelo conceptual de cultura negociada, desarrollado por Brannen en su estudio etnográfico de cuatro años y medio en una procesadora de papel estadounidense. La perspectiva de las culturas negociadas trata las cuestiones relacionadas con la manera en que los actores organizacionales emplean sus varias identidades y afiliaciones culturales para influir y participar en un nuevo contexto, en el que las culturas de trabajo (culturas de trabajo u organización) surgen en las empresas multinacionales, y cómo en los contextos sociales y de trabajo influyen en el manejo de identidad y la creación de la cultura de la identidad y la creación de una cultura del trabajo.

Respecto a investigaciones sobre la cultura, han sido múltiples y diversas, por ejemplo: las culturas nacionales y corporativas han sido vistas como una variable dependiente, que debe ser explicada (Allaire y Firsirotu, 1984; Sackman, 1991). Boyacigillar, Kleinberg, Phillips y Sackman (1994) identificaron tres tipos de investigaciones sobre administración intercultural, con énfasis en: 1. La comparación entre naciones, 2.La interacción intercultural y 3. Una perspectiva de culturas múltiples. En general, la cultura nacional se trata como una variable explicativa que afecta a las variables dependientes de interés (por ejemplo, véase Lane y Beamish, 1990; Parkhe, 1991, 1993).

A partir de estos estudios que tratan de esclarecer la cultura como una variable dependiente, Hofstede (1980) desarrolló una tipología que ha influido particularmente en las investigaciones sobre administración intercultural. Este autor realizó cuatro dimensiones: el individualismocolectivismo, distancia del poder, eliminación de la incertidumbre y masculino-femenino.

En suma, el enfoque de la cultura negociada considera a las organizaciones multinacionales como escenarios en los que los miembros de culturas diferentes se encuentran entre sí, y en los que los patrones de significado y la agencia en la organización surgen de las negociaciones culturales de los miembros.

En ese sentido se revisa lo que Brannen (1994) denomina culturas de origen de los miembros (lo que ellos traen consigo al ambiente laboral, una confluencia de culturas tales como la nacional, local, regional, familiar), para entender la conformación de culturas del trabajo.

También retomamos lo que el antropólogo Eric Wolf (1982:34) ha llamado la visión de la bola de billar, para interpretar los rasgos culturales de cada nación. De acuerdo con esta visión, ambas culturas nacionales se tratan como entidades monolíticas (bolas de billar), que chocan entre sí provocando el fracaso de las empresas, o no se tocan, permaneciendo intactas en sus formas culturales originales.

En tanto, la perspectiva de la cultura negociada, por otra parte, considera los rasgos culturales nacionales que los miembros de la organización multinacional traen a la empresa como elementos que con el tiempo pueden ser recombinados o modificados a través de las interacciones continuas de los miembros del equipo (Brannen, 1994).

De acuerdo con este enfoque, cuando los miembros de dos culturas nacionales y organizacionales distintas se ponen de acuerdo se origina «cultura negociada». La cultura negociada que surge no será una cultura mezclada o un híbrido, ni reflejará completamente una u otra cultura, sino otro resultado más parecido a una mutación que contiene partes de ambos padres, así como algunos aspectos de nuestra conducta, propios de nuestro contexto.

Así, la cultura laboral resultante surgirá a partir de las influencias de las culturas de origen, la postura individual asumida y el contexto funcional. A esto también se le ha llamado una tercera cultura.

En cuanto a este trabajo de investigación (realizado por Mary Yoko y Jean Salk), se concluye que las culturas de trabajo emergentes no reflejarán simplemente una u otra cultura. Tampoco son una fusión o un híbrido de las mejores prácticas de sus componentes, ni son representativas de algunas culturas universales y globales del trabajo. Más bien los actores interculturales a menudo enfrentan situaciones para las que no existe ningún antecedente, pero éstos crean algo nuevo para ambas partes: culturas de trabajo particulares respecto al contexto multinacional y que evolucionan al mismo tiempo que éste.

Una siguiente visión se refiere al de las organizaciones transplantadas de un contexto cultural a otro. Sobre esta temática revisaremos los principales enfoques teóricos y analizaremos la investigación empírica realizada por Richard Florida y Martín Kenney, quienes analizaron la transferencia del modelo japonés a la industria automotriz, localizada en Estados Unidos.

En primer lugar, la teoría de la organización y la sociología industrial sugieren que es difícil transferir organizaciones de un medio ambiente a otro, ya que las organizaciones transferidas tomarán gradualmente las características del nuevo medio ambiente (DiMaggio y Powell 1983; Meyer y Rowan, 1977; Zucker, 1977; Granovetter; 1985 y Aldrich 1983). Para Florida y Kenney, es posible que las organizaciones puedan transferirse de un medio ambiente a otro, siempre y cuando sean organizaciones ricas, poderosas y grandes, dado que pueden alterar el medio ambiente a la luz de sus requerimientos funcionales. Estos autores van más allá, al considerar que la relación entre medio ambiente y organización es recíproca

Answer 5

Es muy diversa, pues América del Norte está integrada por Canadá, Estados Unidos de Norteamérica y México

Answer 6

no tienen cultura